爲什麼老闆寧願花1W重新招人也不願意花9K留老員工？在職場中，相信很多人都遇到過新進來的員工比老員工工資高，下面一起看看爲什麼老闆寧願花1W重新招人也不願意花9K留老員工。
爲什麼老闆寧願花1W重新招人也不願意花9K留老員工1
這種現象很常見，但很多人不理解，認爲這種現象不合理，不公平，尤其老員工一定會這樣想。
那麼“寧願花1W重新招人，也不願意花9K留住老員工”這種情況究竟公不公平、合不合理呢？
如果你做了老闆，很有可能也會這樣做。因爲在很多時候，位置低決定了你看不到更高一層的東西，這就導致了你只知其一、不知其二。
當然，我說這個並非要證明“存在一定合理”，而是說“存在一定可以得到解釋”，那麼下面，針對這一現象，我們可以從決策者（通常是老闆）的心理上來加以分析：其一、風險規避心理讓老闆的“算法”和員工不一樣。假定某老員工月薪8000元，如果花10000元重新招聘新人，不如花9000元留住該老員工。這樣做，不僅能節省1000元，而且帶來的好處似乎更多——有一種“用老不用新”的說法，認爲老員工對工作更熟悉，與團隊磨合的更好，降低了管理成本。這樣一說，確實更划算。
不過這只是你一廂情願的算法而已。
事實上很多老闆還是寧願多花錢從外面招新人，也不願意給內部相同崗位的老員工漲工資，難道老闆們都傻嗎？
老闆當然不傻，而是他們有一套算法跟員工太一樣。
假設給某老員工加薪1000元，理由是該崗位對外招聘的人要的工資更高，這就很容易造成負面連鎖反應，那其他崗位員工是不是也可以此爲理由要求加薪呢？假設有10個老員工都提出了這樣的要求（還不包括成百上千的老員工），如果不同意，就會在內部造成極大不滿，引發對公平的訴求甚至消極怠工和組織動盪，這樣造成的損失無法估量，但一定很大；如果同意，那就意味着要多付出1萬元（按10人算，每人1千最保守估計）成本。
換句話說，在100%的概率損失1千塊錢（多花1000塊招新人）和50%的概率損失1萬塊錢之間，讓你必須二選一，你會作出怎樣的選擇？只要是價格敏感的人，不太難以作出判斷。
而且除了這些，給一個人加薪還有很多不預知的損失。可見，加薪從來都不是一個人的事情，也不是單方面考慮某一個崗位就能解決的，而是要通盤考慮，因爲這關乎到全體員工。其二、對新老員工的心理預期差異大。對老員工的審美疲勞是有的，但更多的是，有一些老員工乾的時間長，變成了“老油條”，這種老員工上班只做範圍之內的事，當一天和尚撞一天鐘，不求無功，但求無過，這種情況怎不令老闆失望？
除非老員工有超出預期的表現，有亮眼的業績，讓老闆和團隊都心服口服，否則老闆很容易“移情別戀”。
有人說老員工對工作更熟悉，與團隊配合的更好，而且似乎降低了管理成本，理好像是這個理，但是這些道理都是摸不着看不見的東西，很難量化。不疼不癢的東西，怎麼能觸動老闆的神經？
反過來，新人就不一樣了，不僅有神祕感，還有很多可塑性與可能性。而且剛進來的時候，新人也有危機感，工作積極性更高，至少在表面上更加努力，因爲他要得到老闆和團隊的認同，否則可能連試用期都過不了。
這種情形也很符合人性。打個不恰當的比方，皇帝身邊不缺美女，可他偏偏喜歡宮外面的“野花”，是野花更漂亮嗎？當然不是！妻不如妾，妾不如偷，偷不如偷不着——就是這種心理在起作用。人對於已經屬於自己的“東西”總是不太在意，因爲在他的意識裏，這是“確定性”的，反而喜歡追逐那些不太確定的東西，因爲這樣他會感到更刺激，有新鮮感。就像一些男人在追求戀人時，總是千方百計討對方歡心，可一旦變成了他老婆，他就變的愛理不理甚至毫不珍惜。道理是一樣的！其三、維護權威地位，防範“逼宮”風險。假設老員工因爲加薪他不走了，那他會不會第二次、第三次以提出辭職爲要挾要求加薪？這是很有可能的，更重要的是，其他員工會不會有樣學樣、如法炮製？如果真的出現這種情況又當如何處理？這都是老闆們最擔心的問題。
所以，爲了防止這種情況出現，就必須把苗頭掐滅在萌芽狀態，就要一開始不給機會讓老員工之間可能形成的“議價”（加薪訴求）同盟，所以就不能不立一些上不得檯面的規矩：不是你提出加薪就給你加，也不是你想加多少就加多少。你還想上天不成？
所以規矩不能壞，規矩一壞，那就意味着老闆權威的喪失，這可不僅僅是幾千塊錢的損失了。孰輕孰重，哪個老闆不去掂量掂量？最後又有人說了：你說這不行那不行，你招新人那麼高工資，老人難道心理就舒服嗎？他們不會流失嗎？
問得好！所以企業一邊採取薪酬保密政策，防止因薪酬公開造成的.相互攀比和嫉妒心理；一邊也是吃準了這一點：老員工同病相憐，總是好過相互拆臺。雖然你難以接受新員工工資比自己高，但是如果你有一個跟自己幹同樣的活、工資差不多的同事，他加了薪，你卻沒加，你會不會更加難以接受？人性就是這樣！所以，從決策者的角度來看，任何選擇都不可能十全十美，兩害相較取其輕，出現這種情況，那就再也正常不過啦。
爲什麼老闆寧願花1W重新招人也不願意花9K留老員工2
老闆爲什麼寧可花高薪招人也不給老員工加工資
小王剛進公司的時候，一個人做兩三個人的活，天天還加班，累的要死。三年下來，公司發展壯大了，從原來的的十幾個人增加到現在的七八十個人，可是小王依然很忙。
小王去找老闆，要求漲工資，起初老闆還是和顏悅色的打着哈哈，後來直接回復：愛乾乾，不幹滾！
小王忍無可忍就辭職了。
有許多的公司都有這種情況，寧可招聘新人，也不肯輕易的給老員工漲半毛錢工資，拼死賣命幹活到頭來沒有好結果，反而那些公司蛀蟲如魚得水，越能幹越賣力越吃虧。
老闆爲啥寧可高薪招人，也不給老員工加工資？原因有很多：
1、公司對老員工太熟悉，即使加薪，其價值也不會得到提升。
2.、老員工每年增長的工齡工資，對企業來說都是固定成本，但工作的內容並沒有改變。
3、良性的員工流失率，能爲公司補充新鮮血液，帶來新的資源，爲公司發展帶來很多價值。
4、新員工會爲了證明自己對得起這份薪水而拼命，快速出效益。
5、若是老員工因薪水問題向老闆辭職，老闆即便極力挽留了，也很少有主動提出加薪請員工留下的。因爲老闆怕其他老員工以此爲榜樣，把辭職作爲加薪的籌碼。
...
後來沒過多久，小王就在以前那些老同事的口中得知，老闆招聘了三個新人，才勉強補上了他走後的空缺，每個新人月薪6000，要知道小王的工資才7000。
看上去企業招聘新員工好處多多，但是結合企業招聘和過渡的成本，實際上員工流失是雙輸的局面
但爲什麼很多企業仍然傾向於外部請人？背後原因後很多，但要說最根本的原因是：
員工當下的工作狀態和產出無法讓企業滿意。
再深入一點來說是：
現有薪酬績效、激勵模式無法激發員老工的創造力，爲企業帶來高價值。固定工資帶給企業什麼？在傳統薪酬模式下，做得越久的員工，固定薪酬比例就越高，但是，高薪酬並不意味着高價值。
因爲：1、固定公司缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性；2、就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得失去公正。若不公平長期存在，則優秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差的勞動者。3、固定工資模式下，員工收入無法得到持續地增長，對公司不滿。
...要改變這種現象，就必須通過薪酬變革，解決三個問題。
1、主動爲員工提供加工資的機會，讓員工爲增加自己收入而努力。一切不以加工資爲目的的績效考覈都是加流氓。
2、企業爲員工增加的工資，必須要來自其創造的結果價值，否則企業將會不堪重負。
3、企業必須爲員工提供短期激勵、中長期激勵，既能激發員工鬥志，又能留住核心員工。
因此企業要做薪酬變革，可以從兩個維度出發，一個是短期激勵，另一個是中長期激勵。
一、短期激勵，一線推行KSF模式。
KSF的直接意思是關鍵成功因子、又稱爲價值管理工具。是一種爲員工加薪卻不增加成本的薪酬模式。
首先，我們要打破原有薪酬模式，將固定工資，重新劃分爲固定工資+全績效KSF+PPV幾個部分。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接爲企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裏，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作爲參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
KSF核心價值：
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認爲的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
二線和操作層員工，採用PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式PPV模式是一種基於員工個人的產值與價值的薪酬模式。
ppv將每個操作層崗位的工作具體內容量化，並配附上對應的產值，員工做得越多，工資就越高。
PPV薪酬模式的構成：
底薪+結果產值+效果產值+特別激勵+年終獎（小溼股或合夥人分紅）
年終獎勵——體現對團隊經營成果負責
特別獎勵——體現對特別貢獻的認可和獎勵
效果產值——無法量化的工作有效果即可以得到認可
結果產值——關注工作的結果，結果導向
底薪部分——保障員工最基本的生活需要
PPV實操步驟：
第一步：針對現有操作崗位，對應的工作內容羅列出來，再爲其配上對應的產值價格。比如：招聘一個員工入職轉正得到1000元，不轉正不得錢。經過一輪的崗位價值分析，你會發現，在中小企業內，很多個工作量不飽和的崗位其實可以合併。比如行政+人士。
第二步：制定好對應的工作標準。比如說財務，每月完成財務報表，報表要做到無錯漏，100%準確，這項工作價值1500元，她必須按時按要求做完才能拿到。，某公司行政部人員的PPV薪酬方案
PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工爲自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效爲目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
4、員工要對結果負責，而不只是對過程負責，不但要做，還做做好，做完。二、中長期激勵，內部推行合夥人+股權激勵模式。
很多人都想有一份自己的事業，而不是甘心爲別人打工一輩子。
合夥人是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構的激勵模式。
企業核心人才，未來將會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來。
而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬於那些有錢的大公司，更屬於創業公司，也最終將屬於傳統企業。
員工能持股的份額主要由本人的能力和業績來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻係數（60%）和跟投的錢（40%）
來決定。在利潤分配的權重來看，我們更強調的是，員工的價值貢獻。合夥人的優點：
1、能將每個員工，轉變爲經營者。
2、合夥人分享的是超價值，向市場要利益分配。
3、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。
4、合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。
做薪酬變革，並不是將薪酬設計複雜化，而是將薪酬設計的激勵性，最大程度地放大，讓員工真正地爲自己而努力，爲持續的收入增長而拼搏。從而實現企業和員工收入共同增長的良性循環。
如此一來，便不會存在新老員工之分，每個人不管進來早晚，能拿多少，取決於自己的工作結果，而不是等着公司爲其增加固定工資。
