談談戰略緩衝謀略的職場運用，職場的路上還有我與你同行，求職的時候一定要注意禮貌，多看看優秀面試的視頻也許能帶來一些啓發，在職場中要積極保持人際關係，談談戰略緩衝謀略的職場運用，你學會了嗎？
談談戰略緩衝謀略的職場運用1
習總這兩天在蒙古訪問，蒙古300多萬的人口只有我們中國蒙古族的一半人數。
提到蒙古，稍微瞭解點外交權謀的話，都會知道這是中國的和俄羅斯的戰略緩衝地。
所謂戰略緩衝，這個概念還是在陸軍直接接觸式戰爭的概念，就是兩個大國之間，不直接接觸，這樣就有了更大的迴旋地帶，有更強的斡旋空間。儘管現在導彈這個東西已經破除了緩衝的作用。
但是戰略緩衝的權謀思維，這個還是既有營養價值的。
緩衝有人員緩衝，心裏緩衝，組織緩衝。等等。
本質的含義就是在矛盾對立的兩個勢力之間，設置一個模糊地帶。
擴展開來，範圍巨大，但是目前就只講講職場的戰略緩衝權謀。
老闆和員工之間的矛盾對立，是無法調和的。儘管現在大家表面上都心平氣和。
一、從員工方面擁有緩衝權謀的辦法有
1、有利益要求，不要自己直接提，有別人代提。
直接對利益的相對方提出利益要求的話，你很難有迴旋的餘地。一旦失敗，就是離開。
比如，你想加薪和升值，你直接給老闆提。如果被拒絕，自己覺得沒面子，老闆覺得受要挾。
彼此之間，就有了間隙。所以提要求時候，最好讓別人幫忙，以來是試探，而來非直接接觸還能減少猜忌。這樣既提出了自己的要求，又保護了後路。
2、冒險的工作，具體操作讓別人來。
有些工作你推不開，但是又可能冒險，這時候你就需要和負責的工作設置緩衝地帶。
引入第三方來具體操作，或是決策。這樣讓更多人蔘與進來減少自己工作可能失敗的責任。
比如老闆安排一個訂單，非拿下不可，這時候，你和訂單之間就是直接對抗，而沒有緩衝。
一旦失敗，你就要承擔全部責任。這時候你最好讓老闆的親戚或是親信加入或參與決策。無論是正式還是非正式，這樣你如果失敗了，老闆也會顧慮親戚或是侵襲。而不在深加追究。
3、和老闆對抗性的談判最好找人當炮灰。
受到西方民主管理制度的影響。很多人和老闆之間覺得沒有階級。有什麼說什麼，大家都是平等的。
但是本質上不是，中國傳統的文化氛圍和管理思維，在任何組織中其實都不存在民主。因爲有個人或是集體利益。這種對抗性的談判，最好讓別人來。不然，會面臨秋後算賬的。
比如，一個公司，員工要求領導安排旅遊的，很多人都在發泄不滿，但是儘管後來安排了旅遊。表面上鬥爭勝利，但是，當初蹦的最高的，都逐步的各種理由讓離開了。因爲這樣敢和老大拍桌子的人，背後都有反骨，不管你有沒有才能，都會被開。因爲老闆要的不僅僅是才能，還有忠誠。而且最重要的是忠誠。你的才能，只是老闆的忍耐度。
二、老闆方面
1、只決策，不執行。
很多老闆都喜歡自己直接執行，總覺得自己做事才放心。A其實這個自己一旦做錯，自己的威信就會損害。B而且，老闆參與具體事務，會讓員工無所事事，而老闆過勞死。C另外的角度壓抑了員工的培養和歷練。讓自己手下逐步的無人可用。看三國的大家都明白，諸葛亮便是一個決策執行一把抓的人。其後果也是導致六出祁山而無所得，到最後人才枯竭，蜀中無大將，廖化作先鋒。
2、獎有己出，罰有政策。
獎罰權力是老總最大的權力，獎勵的話，還是領導自己來，一來拉攏部下。二來恩自上出，不讓別人私下用獎勵這個拉幫結派。三是讓部下心裏受到高層的重視，而提升工作激情。
處罰最好還是交給政策，這行誰都不會和受處罰的人直接對抗。比如諸葛亮揮淚斬馬謖，這個處罰的依據就是馬謖的軍令狀。你的失敗處罰你不是因爲我恨你。而是因爲你的這個軍令狀。而這個軍令狀就是緩衝。記不記得，華容道關羽的軍令狀。軍令狀讓有了緩衝。可進可退。
3、替罪羊策略
哪個領導都不可能不侵害首先的利益。有時候要棄卒保車。所以在用人上設置緩衝。
三國裏曹操借頭的故事，其時曹操討伐袁術，糧草不濟，曹操空軍心不穩，讓此糧官小鬥發糧，導致人心激憤，曹操趁機殺此人作替罪羊，安慰了軍心。這個糧官就是曹操和士兵之間的緩衝。
有上述的故事我們能偶看出來作爲老闆我們因爲用政策。用處罰程序。用人員等來緩衝來隔離自己和具體工作，具體處罰具體對抗之間的矛盾。
三、最後給大家總結下這個緩衝謀略的背後原理。
1、非直接接觸，讓自己有了利益緩和的餘地，能夠依據具體發展進退自如。
2、非直接操作，讓自己有了委過於人的藉口，保持自己永遠正確。
3、非直接對抗，讓自己不至於撕破臉，不被秋後算賬。
談談戰略緩衝謀略的職場運用2
一、SWOT分析法
Strengths：優勢
Weaknesses：劣勢
Opportunities：機會
Threats：威脅
意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優勢與劣勢，把握環境提供的機會，防範可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。
二、PDCA循環規則
Plan：制定目標與計劃;
Do：任務展開，組織實施;
Check：對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查;
Action：糾正偏差，對成果進行標準化，並確定新的目標，制定下一輪計劃。
意義：每一項工作，都是一個pdca循環，都需要計劃、實施、檢查結果，並進一步進行改進，同時進入下一個循環，只有在日積月累的漸進改善中，纔可能會有質的飛躍，纔可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。
三、5W2H法
What：工作的內容和達成的目標;
Why：做這項工作的原因;
Who：參加這項工作的具體人員，以及負責人;
When：在什麼時間、什麼時間段進行工作;
Where：工作發生的地點 ;
How：用什麼方法進行;
How much：需要多少成本?
意義：做任何工作都應該從5W2H來思考，這有助於我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的彙報也應該用5W2H，能節約寫報告及看報告的時間。
四、SMART原則
Specific 具體的;
Measurable 可測量的;
Attainable 可達到的;
Relevant 相關的;
Time based 時間的;
意義：人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃纔是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。
特別註明：有的又如此解釋此原則：
——S代表具體(Specific)，指績效考覈要切中特定的工作指標，不能籠統;
——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行爲化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;
——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;
——R代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;
——T代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
五、時間管理-重要與緊急
1、重要且緊急
緊急狀況
迫切的問題
限期完成的工作
你不做其他人也不能做
2、重要不緊急
準備工作
預防措施
價值觀的澄清
計劃
人際關係的建立
真正的再創造
增進自己的能力
3、緊急不重要
造成干擾的事、電話、信件、報告會議
許多迫在眉捷的急事
符合別人期望的事
4、不重要不緊急
忙碌瑣碎的事
廣告函件
電話
逃避性活動
等待時間
意義：優先順序=重要性*緊迫性在進行時間安排時，應權衡各種事情的.優先順序，要學會“彈鋼琴”。
對工作要有前瞻能力，防患於未然，如果總是在忙於救火，那將使我們的工作永遠處理被動之中。
六、任務分解法WBS
即Work Breakdown Structure，如何進行WBS分解：目標→任務→工作→活動
WBS分解的原則：
將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成;每個任務原則上要求分解到不能再細分爲止。
WBS分解的方法：
至上而下與至下而上的充分溝通;一對一個別交流;小組討論。
WBS分解的標準：
分解後的活動結構清晰;
邏輯上形成一個大的活動;
集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點;
所有活動全部定義清楚。
意義：學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，您才能心裏有數，您纔能有條不紊地工作，您才能統籌安排您的時間表。
七、二八原則
巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。
舉例說明：
80%的銷售額是源自20%的顧客;
80%的電話是來自20%的朋友;
80%的總產量來自20%的產品;
80%的財富集中在20%的人手中;
意義：這啓示我們在工作中要善於抓主要矛盾，善於從紛繁複雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。
