管理是勸說領導力是激勵，我們都知道管理的藝術，一個企業要想長遠的發展，就需要提高員工的能力，尤其是管理人員的能力。還需要重視領導力，下面一起來看一下管理是勸說領導力是激勵相關內容吧。
管理是勸說領導力是激勵1
在惠普公司，爲了體現對員工的尊重，從來不記考勤，相信每個員工都知道該怎麼做。惠普提倡走動式管理，管理人員有時間就到處走走，主動問部下有什麼問題，需要什麼幫助。它採用開放式辦公，所有的管理者都沒有自己的辦公室，各級管理人員與員工坐在一起，員工之間直呼其名，不叫職位，充分體現平等的理念。公司鼓勵員工自發地交流，員工可以在工作時間聊天（惠普辦公室裏有很多咖啡廳，供員工休息聊天用）。同時，公司還鼓勵員工積極參加各種培訓，鼓勵員工兼顧家庭生活與工作等等。
儘管沒有轟轟烈烈的運動，沒有時髦的口號，但是多年來惠普一直用具體的措施來體現其管理理念。這種做法體現了一個成功企業的文化，不是用一個簡單的“目標管理”就可以概括的。但是目標管理確實需要這種氛圍，而且惠普也確實從目標管理中嚐到了好處。因此，儘管有人離開，但卻是“笑着離開惠普”，這與“公司不是我的家”的抱怨和失落形成了鮮明的對照。
我們的企業習慣把惠普這樣的做法叫作人性化管理。它體現了一種將個人的力量和責任心充分發揮出來的管理原則，與此同時，爲人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協作關係，並使個人的目標與公共的利益相互協調。這實質上就是德魯克所說的“通過目標和自我控制進行管理”，簡稱“目標管理”。
從惠普那裏，人們可以看到：目標管理是以相信人的積極性和能力爲基礎的，而不是以對人的“控制”爲基礎的。以人爲本的管理，當然以人爲出發點，一切圍繞着調動人的主動性、積極性和創造性，實現個人和企業的共同發展。目標管理下的“人”有很大的自主性，強調員工的自我管理和自我控制。
德魯克一貫主張，企業領導者對各級下屬人員不能簡單地依靠行政命令去強迫他們幹，而應想方設法調動下屬積極性，使他們的長處得到最大發揮。引導他們自己確定目標，自己管理自己，自己去想辦法努力完成目標。同時，下屬的目標也必須與企業的總體目標一致。使一羣平凡的人，在一個組織內做出不平凡的事。
制定目標肯定是“領導”的責任。此外，領導還需要激勵員工去完成這個“目標”。當然，我們現在所說的“管理者”，多數情況下就是指當“領導”的，而管理者應該如何去“領導”自己的下屬呢？
蘋果電腦公司創始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）說過的一句話，大概可以作爲管理與領導力之間區別的經典：“管理是勸說人們去做他們不願意做的事，而領導力是激勵人們去做他們從來都沒有想過他們能夠做的事。”
德魯克認爲，“領導力”是：將人的遠景提升到一個新的高度，將人的績效提到一個更高的水平，將人的特性發展到超出一般的限度。
原來在德魯克心裏，領導者首先要激發起人們的熱情，與此同時，領導者在引導人們做這些事情的時候還要讓他們的長處得到最大程度的發揮，這樣，才能使人們的工作績效提到一個前所未有的程度。此時，人們的工作不是爲了養家餬口，也不是爲了自己的虛榮，而是實實在在地把工作當作一種樂趣，一種實現自己價值的行爲。在這種情況下，不用管理者在邊上督促，也不用把獎金當作誘餌，人們就能自覺自願地努力工作。在這種情況下，個人的長處得到發揮，企業的目標得到實現，個人心情愉快，組織績效得以提高，組織的發展和個人的發展在這樣的環境中得到最大程度的發揮。
富士公司的三句話“面向客戶、服務社會、發展員工”很好地說明了社會、公司和員工之間的關係。在講到發展員工的時候，富士公司是這樣解釋的：“發展員工，即創造廣闊的個人發展空間，提升員工價值和使命感，提高員工工作生活質量。”富士公司的“發展員工”與惠普公司的“目標管理”有着共同點，那就是：在實行目標管理的時候，管理者一定是把員工當成是公司的“資產”，而不是“管理”和“控制”的對象，他們對員工一定是尊重的，即使是批評也是在友好的狀態下進行。他們的“管理”也一定是“以人爲本”的，同時充分給各級管理人員授權，讓大家可以按照自己的意圖去做事，而不是簡單地執行上級的決策，使大家從中獲得更多成就感。
管理是勸說領導力是激勵2
工作是由人做的
工作中的人性將會影響到工作的有效性。當我們站在人、組織、社會不同層面分析，先從人的生理維度提出思考：作爲人，在工作中，何時有效？何時無效？如果將人與機器對比，機器最大的優勢是可以簡單、重複的工作，而人最大的特點是重複單一工作會產生疲憊。當人可以自己掌握節奏和速度時，不僅注意力延長，效率也有所提升。
再從人的心理維度提出思考：什麼情況會使人痛苦？什麼時候給人帶來快樂？人在談到工作給他帶來的自豪感時，快樂而充滿激情；反而，一個人失業，依靠失業保障生活，但卻不幸福，爲什麼不幸福？儘管有收入，卻得不到認同，沒有被需要的感覺，漸漸地在痛苦中喪失激情。人是在被需要、被欣賞、被認同的過程中體現自我價值，釋放出內在的激情和快樂。
從社會維度而言，工作帶來社會身份、地位，從而獲得身份認同也是一個因素。我們經常問：“您在哪裏工作？”對方回答中，自豪的說出工作單位、工作職責，儘管收入不高，卻非常有自豪感、成就感。
從社羣維度探討，人需要歸屬感，在工作中獲得友誼，與同事一起探討、交流、學習，一起工作的過程本身成爲一種享受，很多人喜歡工作，其實是喜歡工作的過程。當然，工作中產生權力，決定將工作重點放在哪裏，決定放棄什麼，開發什麼，通過權力而獲得某種滿足感。
還有經濟維度，工作帶來收入，這份收入，對於企業而言是支出，然而對於夥伴而言卻是尊嚴、面子、生活保障。
通過人與工作的系統思考，期望提醒企業家注意，若想激勵員工，要從工作給員工帶來的價值系統的思考，才知道真正的激勵因素何在。激勵是重要的工作，具有挑戰的工作，沒有學習和掌握有效的方法，可能費力不討好，甚至會出現反作用。
許多人都知道這樣一個故事：
有位研究管理的老教授退休之後，買了一棟花園別墅，期望過上清淨的晚年。入住後才發現，有羣孩子每天在窗下玩耍，吵的他們不得安寧。老教授計上心來，出門與孩子們說：“你們每天在這裏辛苦的玩耍，爲了表揚這種行爲，每天給每人10元錢，麻煩你們一定每天來玩。”
孩子們每天玩耍之外還有10元獎勵，越玩越開心，10天過後，老教授愁眉苦臉地對孩子們說：“最近經濟不景氣，對不起，只能每人5元了，希望你們繼續玩下去。”就這樣，老教授隔三差五降低獎勵金額，孩子們嘴上不說，但心中有所不滿，直到一天，老教授居然每人只給1元錢，孩子們的憤怒徹底爆發了：“老教授太不像話了，怎麼能這樣對我們？我們這麼辛苦的玩，居然只給我們一元，以後我們再也不來這裏玩了！”
這個故事既有趣，同時又給我們帶來很多思考和反思：當老教授把遊戲與回報、收入關聯時，原本孩子們在遊戲中獲得開心和快樂，最終卻轉移爲辛苦的勞動，成了負激勵的經典案例。
爲什麼大家對這個案例有特別深刻的體會？過去2-3年，我們有夥伴一起傳播系統管理，也面臨同樣的現象，不知不覺發生轉變，走到負激勵的狀態中。企業家激勵員工時應該注意什麼？如何提升激勵的`有效性呢？這個問題是我一直在思考的。
最近學習赫茲伯格“雙因素理論”中，發現一個很有意思的問題：“在你過去的工作中，什麼時候、什麼階段你的狀態最好？舉三個例子分析一下是什麼原因讓我們滿懷激情？”提出問題，不斷檢驗時總結一個規律——當我們回憶起滿懷激情、創意不斷的時候，通常會提到工作意義、賞識、提升、成長的可能性、責任、成就感等激勵因素，卻很少談及工資、福利、地位、安全、工作環境等保健因素。
導致員工滿意的全部因素中，有81%是激勵因素，19%是保健因素；導致員工不滿的全部因素中，有69%是保健因素，31%是激勵因素。這個發現，讓我們理解，德魯克之所以“不談”激勵，因爲他早已明白，讓員工工作有效，幫助他們獲得成就感就是最大的激勵。
回憶工作中何時讓我有成就感？當工作中需要不斷地創新，具有挑戰性時；當有明確的權力和責任，知道能做什麼決策時；當自我引導的同時，有上級的指導和反饋時；當找到解決問題的方案時；當被他人需要時，都會獲得成就感。慢慢領悟，如果員工無法發揮優勢，無法感受到工作帶來的快樂，就無法獲得成就感。我終於理解：成就感不能給予，只能獲取。讓員工有成就感，企業家需要認真做一系列管理動作，員工才能在工作中獲得成就感。
從感悟到行動，如何實踐？
1、慎重安排員工工作，讓員工優勢充分發揮
有系統而慎重的持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工幹勁的先決條件。管理者應該充分了解員工的特點、能力、特長，並讓這些特質和分配的工作形成最佳匹配，從而達到更高效的工作成果。員工也容易從高效的工作中找到樂趣、滿足感、成就感、並得到鍛鍊，更好地完成工作任務。
我們常說：“每個人在自己擅長的領域都會眉飛色舞。”只有員工認爲“組織需要我，我很重要”，他們的成就感纔是真正的成就感。帶領團隊的首要任務是讓員工的優勢充分發揮。如果轉換成具體的工作：讓員工適材適所，安排到適合的工作崗位，如果發揮不出優勢，讓員工留在原崗位，是對員工最大的傷害。
2、幫助員工排除工作障礙，提供支持與輔導
管理現實中，員工經常被幹擾，使得注意力、工作重心無法集中在關鍵活動上，特別是知識工作者。企業家作爲上司，要想方設法幫助員工排除障礙，讓他們集中精力在關鍵活動上是我們的責任，並及時反饋信息，讓員工看見成果，而非自己邀功。
過去學習激勵時不理解，以爲“員工有效是他的事情，反正我不管，我只要結果，乾的不好是他的事情。”後來學習《卓有成效的管理者》，才發現干擾員工工作無效的很可能就是上司。
我們經常讓員工忙；讓他到處救火；引導員工“簡單、聽話、照着做”；激勵他們“我是企業一塊磚，哪裏需要哪裏搬”；專門設計一個崗位服從上級臨時性安排的工作，反而對員工績效標準沒有認真界定。以上這些現象是讓員工無效的常見現象。
幫助員工分析工作重點，集中精力完成關鍵活動，產生工作成果是企業家非常重要的任務，我經常分享一個觀念：最打擊士氣的莫過於上司忙得像無頭蒼蠅，卻讓員工閒得沒事幹。認真地與下屬討論工作：我們的任務是什麼？我們的關鍵活動是什麼？爲了更好地完成任務，我們應該把精力集中在哪裏？學會詢問下屬：“在您的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務的？在您的工作中，希望我怎樣協助您？”這是對下屬最好的激勵。
3、讓員工瞭解情況
工作中員工何時最沒有感覺？狀態最不好？蒙着眼睛幹活，不知道爲什麼做，做出什麼成果，將會導致員工沒有成就感。因此，激勵員工時及時反饋信息，讓員工瞭解自己的工作對公司、對團隊的成功具有哪些意義，幫助員工看見成果，他們將受到鼓舞和激勵。
然而有些人可能問：“實戰中，到底應該讓員工瞭解哪些信息？難道所有的信息都要公開嗎？”不是所有信息都要公開，信息與任務匹配，凡是涉及戰略、方向、績效、部門變化及投入產出比、政策調整等影響工作有效性的信息他們需要了解。尤其是有關績效方面的信息，要開誠佈公地讓員工瞭解情況，工作到底做得好還是不好，做到客觀分析。
4、提供參與機會，培養員工擁有企業家視野
讓員工知其然，知其所以然，纔會有創造性，纔會釋放其想象力運用到工作中，而不是簡單、聽話、照着做。如何去做？
培養員工的企業家精神：讓他們看得到企業的現狀，理解爲什麼做，企業如何創造客戶，他們的工作意義何在，從而拔高他們的視野，讓他們能夠站在企業家角度看企業，看自己的任務，認爲自己的績效將影響企業的興衰存亡，他們纔會承擔起達到最高績效的責任。只有幫助他們站在企業家的角度理解工作的意義，才能釋放他們的能量和創造力。
真正的成績感、自豪感來源於積極、負責任地參與了企業的經營和管理，沒有參與感，就沒有成就感。檢驗標準，可以自我檢測：“我們的目標是共同制定還是下達？我們的計劃是共同協商還是下達命令？我們的戰略員工是否參與？”反思工作中，是直接下達命令居多，還是耐心傾聽對方的想法並以對方的想法爲主居多？
曾有人問：“讓員工參與聽起來似乎很簡單，然而工作中爲什麼那麼難做到？”猜測有幾種情況：上司是個急性子，做事容易着急，缺乏耐心，很難真正的與對方有效溝通，鼓勵對方說出自己的想法；上司信不過員工，認爲他們不懂，站得高度不夠，談不出真知灼見；還有種情況，通過學習知道了，開始改變固有思維，然而知道不等於做到，實戰中忘記了。種種原因，長此以往，員工產生挫敗感，不願動腦思考，喪失工作的激情。
針對這樣的現實，我們應該怎麼做呢？鼓勵員工承擔他應該承擔的責任。工作中可以提出問題：“我想了解下你對下階段工作的計劃？”鼓勵對方說出計劃，並與他一起協商工作計劃，根據公司的總體目標提出建議，而非強硬的下達命令。
5、讓知識員工有成就感的方法
隨着知識社會的到來，知識員工這個羣體越來越多，知識員工的成就感來源與傳統體力員工各不相同。特別注意，現實中企業內部傳統員工和知識員工並存，兩種員工需求不同，如果沒有有效區別，激勵的效果和方法恐怕無效。
知識員工看重什麼？
信任和欣賞：知識員工通常看重欣賞、信任，知識員工因信任和欣賞而釋放創造力。知識員工和傳統員工最大的差別——優勢不明顯。他們渴望伯樂、渴望被發現、渴望知音，面對知識員工，一定學會發揮其優勢，成爲他的伯樂。
鼓勵自我發展：知識員工很有自主性，不喜歡被掌控、被規劃，因此，鼓勵知識員工自我發展。世界上最荒謬的事情莫過於由企業一肩扛下發展員工的責任，真正要承擔這個責任的是個人。
機會與挑戰：知識員工看重成長，對未來有主動的思考，有自己的觀念和規劃，更加註重機會和挑戰，因爲他們知道在機會和挑戰中成長才更快。
適材適所：用人所長，因崗設人，在他擅長的領域要求他精益求精。
分權與責任：明確職責，分權管理，要求承擔責任。
6、創造一個富有創意的工作氛圍
從知識工作者的有效性出發，什麼是良好的工作氛圍？什麼是不良的工作氛圍？
不良的組織關係：組織上下一團和氣，你好我好大家好；迴避事實的本質、不敢面對績效；相互推諉，害怕承擔，不願認錯……
良好的工作氛圍：關注績效、關注成果、關係簡單……
如何創造良好的工作氛圍？
績效管理：鼓勵員工勇於面對績效，評價是爲了改進，不是爲了處罰，績效輔導大於績效評估。
鼓勵嘗試，挑戰現狀：與員工一起探討“我們能否做得更好？還有更好的方法嗎？”
承認錯誤：容許錯誤，鼓勵承擔責任改正錯誤，“假如重新來過，我會用什麼不同的方法嗎？”
着眼於機會：留意變化和變化的趨勢，以開放的心態迎接變化，“帶着無知去管理”，因爲“無知”才能擁抱變化。
創建學習型團隊：共同學習，自我超越。
管理不是控制，而是釋放。真正好的管理是釋放人性中本來就有的善意。
“凡是沒有明確規定不準做的你都可以嘗試！”這種信任的力量，往往能夠激發人內在的責任感。關於激勵這個話題值得分享的內容實在太多，期望通過以上的分享能夠幫助讀者拓寬視野，激勵是企業家很重要的工作，絕不是簡單的“你很棒”就夠了，而是一個系統的工作。
