銀行座談會個人三分鐘發言稿，演講是一種廣泛使用的文體，發言稿是在特定情況下被用作口頭表達的文稿，既可用於會議，也可用於演講比賽或學習。下面分享銀行座談會個人三分鐘發言稿範文。歡迎閱讀。
銀行座談會個人發言稿1
各位領導：
您們好!很高興和大家一起來開這次會議，我是xx銀行的一名內退員工，雖然已經不在工作崗位，不能再做實際業務，但我依然用心的關注行裏前進的點點滴滴。有什麼想法時，也及時的找老領導溝通交流，畢竟不管走到哪裏，我都是xx人。
我XX年我在xx支行內退，現已6年，內退後我從事了鋼結構工程項目，我一直很關注xx銀行的發展狀況及發展形式，人人都知道xx銀行的前身是萊蕪市城市信用社，XXXX年在歸口管理基礎上組建而成。以前，在萊蕪金融界，xx銀行是個典型的“小字輩”，無論從規模、效益、人員等各個方面看，xx銀行都無法與其他銀行相提並論，但是經過十幾年的苦心經營，這個“小字輩”卻實現了令人刮目相看的跨越式發展，創造出了驚人的不凡業績：據我所知。全行資產總額由XXXX年的4、66億元發展到249億元，各項存款餘額達200億元，佔萊蕪銀行業第一位，xx銀行的發展之所以能在短短的十多年實現超常規、跨越式發展，其中最重要的一個原因就在於，xx銀行在膨脹發展中，不斷探索和總結出了一套獨具特色的“xx文化”和“企業思想政治工作模式”，爲企業發展注入了不竭的精神動力。在《金融時報》、看到xx銀行授予“年度最佳中型城市商業銀行”和“年度最佳風險控制中小銀行”榮譽稱號; 。我內退這幾年我和各界的老闆我認識了不少，認識後我儘量給他們做工作讓他們到xx銀行做業務，我記的有一次和香港豪德集團的領導吃飯問我在什麼單位上班我就和他們講了xx銀行的發展，各項存款餘額達200億元，佔萊蕪銀行業第一位，他們也介紹了豪德集團實力和發展，當時我就說，如果你們需要我們給你們服務就給我打電話我一定給你們服好務，過了幾天他們主動和我約時間來談銀行業務的事情，願意在我們xx銀行開立賬戶，就這樣我又增加了大客戶。
我心想這客戶是個大客戶一定和他處好關係。經過多次的交流我們的感情一次比一次增加。在孩子的問題上，我想衆多的家長應該都和我的想法一樣，只要孩子健康、向上、踏實工作，我們家長一定全力配合。如今的社會競爭激烈，我們要鼓勵孩子樹立正確的人生觀和價值觀，在工作中遇到困難時，我們家長更應當給予提示幫助和恰當的點撥。 雖然我現在不在銀行上班但是我還是商行人，我女兒很榮幸的進入了xx銀行，我還是儘可能引導她怎樣拉存款和服務，一個銀行客戶再多，但是沒有良好的服務是穩定不了客源的，服務無止境，想發設法給客戶方便，只有這樣做工作才能對我們xx銀行信任，想完成存款任務就要拉幾戶大公司、大單位存款。個體工商戶是主要客戶，普通居民存款作爲補充。我經常和我女兒說要和客戶多溝通多介紹，並且要具備一定的風險識別以及服務理念，你要讓客戶認爲你是服務他，而不是他在幫你的道理。要找準客戶 、 一些資金量較大的客戶更 在於服務，與客戶交流，讓客戶認同 你的人品，只有客戶接受 你以後，存款自然搞定。通常一個大客戶的維護，遠遠超出了 你個人的能力。但是最困難的是後續維護，大客戶的深度維護 是個很重要的課題。我相信在各位領導和各位同事共同努力下，xx銀行一定又快又好發展，業績一定蒸蒸日上 。
祝：xx銀行做大做強!
謝謝大家!
銀行座談會個人發言稿2
大家好。我是聯合經研公司總經理，很榮幸能有機會與各位專家就中小客戶問題進行交流。
在中小客戶業務這件事情上，從某種意義上來說，目前咱們大多數銀行還處於探索甚至是應付的階段，我想這點大家應該不會反對吧?但即便是做應付，也要有個章法，也有個三六九等的問題，應付也有應付出成績來的嘛!說到這可能我們有些同志就不同意了，說我們行就不是在應付，是真幹。可真幹就好嗎?好難吧?對於中小企業，大家有個共識，就是中小企業資信比較差，開發沒有效率，風險大，找不到解決問題的關鍵點，所以才“雪擁藍關馬不前”，只能停留在宣傳探索甚至有些應付的層面上。但不管是真做還是假做，我們都應該把前期準備工作做好。有些什麼工作呢?下面我展開來說一下。
首先來說數據，咱們各家行可能都有一些數據，但是數據比較分散、比較孤立，這應該是申報的時候留下來的吧?另外，各行通過各種渠道也都蒐集了一些數據。但做市場分析的話這些數據夠用嗎?至少是不好用吧?那什麼數據有用呢?目前來說，至少應該想辦法找一套完整、系統的數據吧?
有了數據就開始做分析了，大家都很熟悉的分析方法，主要是利用資產、銷售收入、利潤、負債這些指標來進行排名。但是用這種評先進的方法做貸款行不行呢?後來各家行都做了一些改進，我們也參與了其中的部分工作，主要是做財務數據分析，四個能力、12個指標，這麼做有一定啓發，但這種方法一是涉及到數據可不可靠的問題，二是即便數據可靠了也沒有用，因爲企業太小了，根本沒有能力做抵押擔保，解決不了信用缺失的問題。
那怎麼突破這個瓶頸呢?
其實大家是做了很多有意嘗試的。最初貴州工行就提出了從一般的行業分析、企業分析轉變到業務突破口的選擇和分析上。廣東建行在這個事情上是比較善於思考的。隱型冠軍法和產業集羣的計算方法就是他們提出來的。深圳民生提的是類銀行文件報告，就是要特別增加金融需求分析和金融服務方案。杭州商行提出過在行業細分的基礎上，再在區域和規模層面進行二次細分。上海民生提出過從優勢行業的上下游，也就是有業務關係的中小企業進行業務突破。北京民生則從資本關聯入手進行中小企業客戶選擇。今天有咱們北京工行的同志在，北京工行提出過根據企業的成立年限和企業的資本性質來選擇企業。這些努力都是好的。
把大家的發現和探索做個歸納，可以發現有個共同點，就是大家的努力都指向行業選擇，就是力圖在不識別、不改變企業單體信用狀況的情況下，主要藉助行業運行本身的能量和行業龍頭的力量來減輕風險識別難、風險控制難、風險解決難和開發不經濟等問題造成的壓力，使效率和成本雙贏。成功的關鍵在於批量開發，這樣才能收到規模經濟、利潤覆蓋風險的效果。(在這個過程中間，我們注意到銀行都在探索減少審批環節，這是有一定合理成分的，但在企業數量很少的情況下，單純減少審批環節，風險就會顯得比較大)當然長期來說，像風控機制啊、擔保機制、社會誠信文化建設啊什麼的肯定也是需要的，但短期來說，最主要的還是剛纔咱們說的這些。
行業選擇完了之後，作爲銀行，要對選擇的行業進行投貸，獲取利息收入。所以我們要從這個角度對行業進行銀行專有分析。比如說，是不是應該分析一下各個行業的利息收入情況怎麼樣呢?推而廣之像貸款投放量、手續費收入、應收賬款等情況是不是也應該分析出來呢?從這個角度來把握行業是不是和銀行關係更近?至少來說也是不可或缺吧?
每個行業都是多種指標共存，比例不同形成類型，針對不同類型就應該是不同的行業有不同的屬性，不同屬性的行業要搭配不同的產品和模式，我們姑且把他命名爲業務集合的概念。在知道了各個行業的利息收入、手續費收入之後，接下來，咱們有沒有考慮過是從對公業務入手還是從國際業務入手?怎麼區分業務的主從關係和搭配關係?這些問題都應該好好研究。
外部分析完了以後，就要結合行裏的實際做計劃。有了剛纔說的這麼幾條，做計劃應該有點意思了吧?以前的計劃是怎麼結合的呢?是用排版解決的，一是外部環境，二是內部情況，中間基本上沒什麼關係，寫起來很難寫。如果像現在這麼做的話，你知道北京市各個行業的利息收入、客戶類型和業務結構了，再結合自己豐富的從業經驗，想沒點心得，沒點想法，想不做出計劃來都難啊，這個時候做起來應該是“猶如滔滔江水，連綿不絕”。如果說只有區域經濟情況分析、區域行業排名、區域企業排名的話，能做什麼呢?只能是把名單分給客戶經理去做，什麼產品類型啊、產品組合啊、產品方案啊什麼的都很難準備好，策劃、經驗、組織什麼都看不出來，客戶經理就有點摸不着頭腦了，不知道怎麼做。
做到這，基本工作就都做完了。咱們做個總結的話，第一就是先拿數據，一有了數據就要結合銀行的工作實際進行專有分析，在數據分析的基礎上再做計劃。這些都是基礎工作。到這兒就可以開個叉了。
如果是宣傳和探索，這麼做深化了我們在探索階段的研究深度，研究成果做出來了，也是一種進展，這個時候做經驗總結肯定好，有特點，有內容，有新意，跟原來咱們做官樣文章是不是就差別很大了?有共性和概括性。
如果真做的話，前面說的這些就是基礎和平臺，但是不是有這些就夠了呢?我們在這個基礎上主要應該做什麼工作呢?有一個行在做供應鏈金融的時候就提過一做模式，二做平臺的概念，客戶經理有了模式和平臺的支撐，工作就比較容易發揮，因此上來說這個概念比較成功。而有的行在探索過程中間，對平臺和模式的作用認識不是很充分，抓的不是特別緊，主要靠業務員自己的摸索來實現，由於缺乏(咱們在座的各位領導所能提供的)平臺和模式的支撐，業務經理的發揮受到很大限制，結果怎麼樣呢?結果就是工作局面比較被動。從這裏可以看出，平臺和模式的問題，其實是非常重要的問題，這就好比當年共產黨從農村走向城市後必須要面對的重大轉變，中間有一個工作重心轉移的問題。在這個時候，第一是要樹立正確的思想，第二是要有組織，有安排，有人才。第三呢，咱們現有的人才肯定是不夠的，說到這想到劉主席說的，一缺數據，二缺人才，今天咱們全到討論到了。所以培訓的作用就顯得特別突出，特別是對團隊各級主管的培訓。
從剛纔咱們說到的正反兩方面的情況，大家可以看出總結模式和搭建平臺是做中小客戶業務的兩個關鍵。那麼這個模式和平臺的問題怎麼解決呢?個別同志可能還不知道怎麼下手呢?我們想給大家分享一下我們的經驗。當時我們和西部某行討論的結果是：主要的突破方向除了傳統對公業務外，第一是從三農問題和建設和諧社會的角度出發，藉助公司加農戶的方式，做好中小企業信貸;第二是爲了推動政府成爲向西開放的“橋頭堡”，做好貿易融資業務，讓該行成爲銀行系統在西部開發中的標杆;第三是作爲向地方政府要好處的理由，通過改善地區金融生態和環境來體現地方政績，主要是做好品牌和政府關係。第四是藉助對口支援關係，以非業務往來爲契機，創造業務機會，同時密切銀行與兩地政府的關係，對總行也有一個向心的呼應作用。這個模式產生的基礎除了一般策劃的原理，比如說：創新原理、人文原理和造勢原理等之外，就是我們提出的“向心理論”與“共振原理”。我們的策劃方案主要是讓銀行以政府爲中心、做好政府配套工作策劃，以總行爲中心、做好總行配套工作策劃，以領導爲中心、做好領導配套工作策劃，還有就是以自身資源爲中心，做好對自身資源的策劃，最終要實現的就是銀行在這幾個中心下產生的業務上的共振。大家可以想想，按照這個模式搞的話是不是就能實現一種多贏與長效的工作局面?
如果說大家對平臺和模式的問題認同，馬上就有一個問題，單靠銀行自己的力量目前來看好像還不太夠，好像條件還不太充分。那麼我們應該怎麼整合各種力量來實現這個模式和平臺呢?我們覺得可以從以下三個方面來考慮。
首先來說，就是要立足本行，按照“向心”的思路，確定幾個備選方案，對行內對應的“人脈”資源進行仔細的梳理和分工，根據第一階段的聯繫情況，找到突破口。重點是探索推進模式與搭建運作平臺。
第二是積極動員總行力量。動員總行力量的好處：一是有效，總行資源豐富，效果是不言而喻的;二是有利，總行的參與能讓總行加強對分行的關注，自然而然地會給與更多支持，比如說特殊優待政策、額外的資金額度和新產品支持等。這對分行未來的發展將具有極大的促進作用。
第三，既然集團開發、批量開發是做好中小客戶業務的關鍵，我們就應該積極利用好有相關資源的中介機構爲銀行出謀劃策，比如說像我們公司。
工經聯本身就是協會的協會，在全國各地都有分支機構，在咱們銀行需要進行如行業、市場、產品、技術和企業等方面培訓的時候，都可以發揮工經聯的優勢。同時在批量客戶的組織和推介方面工經聯也具有一定的優勢。這是一。
二來呢，因爲歷史的原因，工經聯和各地經貿委、國資委有着密切的聯繫與合作，這些機構在組織當地企業上也能起到一定的作用。
第三是咱們全國政協的副主席徐匡迪同志兼任工經聯的會長和工程院的院長，工經聯和工程院的配合也比較方便，如果銀行需要工程技術方面的培訓、諮詢、論證、評估，我們可以幫忙聯繫。
第四我們和金融時報以及新華社等新聞媒體都有很好的合作基礎，大家都知道，金融時報跟人民銀行和銀監會關係都比較密切。如果需要的話我們可以加強溝通。
以上是我們對大家在中小業務上經驗上的一個簡要總結，詳細的材料都在我們給大家準備的光盤裏，我剛纔講的就算是拋磚引玉吧，下面，還是歡迎大家發表高見。
謝謝。
銀行座談會個人發言稿3
大家好。
我是北京聯合經研投資諮詢有限公司的總經理,很榮幸能有機會與在座的各位專家就流程銀行問題進行交流。今天,由我負責把我公司對於流程銀行項目的考慮向大家做個彙報,也算是拋磚引玉吧,希望能引出專家們的真知灼見。
對於流程銀行,我們打算從三個方面來講,分別是“解題、破題和答題”。解題就是要搞清楚流程銀行到底是什麼,事情搞清楚了,問題就解決了一半,所以解題是關鍵。破題就是要找到流程銀行建設的切入點和設計思路,解題和破題做好了,答題就水到渠成了。
首先來說解題。要了解清楚到底是什麼原因讓劉主席想到流程銀行這個概念的,我們可以從遠、中、近三個背景來做說明。
遠的背景就是外資進入、資本約束、金融脫媒和競爭加劇。這個背景的主題詞就是競爭。劉主席提出流程銀行的概念就是爲了應對這個宏觀金融背景的。
中的背景就是20XX年8月25日在西寧召開的股份制商業銀行行長聯席會議。這個會議在前面提到的金融市場大背景下召開,本應是百業待興,積極迎接新時期的到來。可從不完全公開資料來看,會議只在銀團貸款這一個項目達成共識。大家可以想象一下各位行長當時的心理?不由我們不想到那句“相對無言,唯有淚千行”埃今天咱們做流程銀行,可以說正是在這種情境下的一種突破。這件事如果沒有辦法推進,那就會是“料的年年斷腸處,明月夜,短松岡”啊,反之則是“而今賣步從頭越”。情景大不同埃
近的背景就是民生銀行的保先教育彙報會。一般的論者認爲,流程銀行的概念是劉主席在20XX年10月25日召開的“上海銀行業首屆合規年會”上提出來的。但從我們掌握的不完全資料來看,劉主席第一次明確提出流程銀行的概念是在20XX年10月17日的民生銀行保先教育彙報會上。這個變化有三點值得注意:第一是這個講話的場合,爲什麼劉主席會選擇在保先會這樣一個場合提出流程銀行的概念呢?第二是劉主席在提流程銀行的時候是作爲要求提出來的,當時提了三點,另外兩點是整體戰略目標的確定和做好差距分析,具體提出了九個方面與國際銀行的差距。第三是在12月25日的會議上,劉主席進一步明確“現有的銀行組織結構和業務流程必須改革”。在這裏流程和組織是兩個截然不同的概念,流程再造不是組織再造。從這三點可以看出,差距的根源在於戰略,而戰略的成敗在於流程。
以上就是我們在解題方面的考慮。總結一下的話,我們可以看出,流程再造是適應競爭形勢的必然要求,流程再造有利於戰略管理的導入,流程再造是組織再造的依據。
接下來說破題,就是找到銀行流程再造的切入點和設計思路。在這個問題上,我們分兩部分來說明。首先是目前中國銀行業的流程現狀,其次是理想模式的選擇。
對於目前中國銀行業的流程現狀,我們提出了一個“五級分類”的概念。這個“五級分類”不同於銀行業的資產質量五級分類,而是對銀行業管理軸心、管理層級的“五級分類”。這“五級”分別是“員級、處級、分行級、總部級、總行級”。下面我對這五級分別做個說明。
首先來說員級。員級銀行以客戶經理爲中心,在銀行的戰略、流程、組織中實際起主導作用的是客戶經理——也就是業務員,客戶經理根據自己掌握的線索去開發客戶,每天聯繫誰不聯繫誰都以客戶經理說的爲準,總行做戰略規劃依據的是分行上報的年度工作計劃,而分行的年度工作計劃依據的是客戶經理報上來的客戶統計。在這樣的流程中,看得到領導的願望,看不到領導的部署、策劃、指揮和支持,在這裏,我們常常聽到的標準臺詞是“弟兄們,給我上”。根據目前我們瞭解的不完全情況來看,國內銀行大部分還是員級銀行。
處級銀行是想把年度工作計劃做好的銀行。目前,有這樣探索的銀行在國內還不是很多,大概有七、八十家左右。像廣東建行、北京工行還有民生和光大的一些分行在這方面都屬於意識比較靠前的銀行。這些銀行在做年度工作計劃的時候花費了大量的精力和心血,但是由於沒有合理的戰略、流程和培訓作爲支持,最終卻不能落實。這些銀行大多是憑着本能和直覺進行嘗試和摸索,而沒有感覺到這是一個巨大的變化,所以效果不是很理想。至於有哪些變化,下面我們會講到。從處級以後,我們聽到的比較多的標準臺詞應該是“共產黨員,跟我衝”,在這裏面比較多的強調了領導和骨幹的`作用。
分行級的銀行把管理軸心提升到了分行的層面。這樣的銀行分行有戰略、有流程、有組織、有策劃。目前的事實是,如果我們去問各分行的行長,他們都不會承認分行沒有戰略、沒有流程,但民生銀行的董文標確實說過各分行都不做規劃的話。
總部級的銀行距離總行已經很接近了,轉換的幅度還要更大一些。能有這樣意識的銀行還比較少。總部級的銀行要做子戰略,這是目前我們研究的一個成果,改天再與大家交流。
總行級的銀行實行的是一種自上而下的流程管理模式,在總行層面就已經有戰略、有策劃、有調度、有指揮、有支持了,從不完全資料來看,目前國內還沒有一家銀行有這方面的動作。
以上是我們對銀行業流程現狀的一個簡要說明。下面我簡單說一下理想模式的選擇問題。
在管理模式上,我們有一個形象的比喻,就是“黃世仁”式管理與“布什式”管理。
首先來說“黃世仁”式管理模式。在白毛女的故事中,黃世仁對楊白勞的要求就是“交租”,完成我分配給你的任務,不交租就搶你女兒。在黃世仁看來,自己的目標非常明確。但我們可以看出,黃世仁完成目標的過程卻非常簡單,沒有任何建設性的方法,沒有想辦法帶領楊白勞這些人擺脫貧困奔小康,而只是要求他們完成租稅。這種模式是:自上而下的結果要求,自下而上的結果彙報。
結合銀行業來說,在這種模式下就是隻有任務,沒有支持;只要結果,不管過程;只有目標,沒有落實措施……結果,在管理過程中沒有總行、沒有領導、沒有總體規劃、沒有市場計劃、沒有管理、沒有培訓,只有銷售而沒有市常對當地市場空間缺乏整體的把握,定性分析的結論缺乏定量分析的支持;規定多、原則多、線索少,缺乏操作性。實際結果就是客戶經理的水平決定了分行公司部的水平,分行公司部的水平決定總行公司部的水平。客戶經理進行線索開發時,與其說公司部是在行使管理的職能,不如說是在履行服務的職能。
以上說的是黃世仁式管理模式。下面說一下“布什式”管理模式。
在伊拉克戰爭中,戰爭的發起者和召集人是布什,戰略的制定者是布什,戰爭的策劃、組織、聯盟、指揮和部署中布什都在發揮作用。可以說布什存在於戰爭的每一個階段。布什忙的團團轉的時候,是不是說美國的國務卿、國防部長和駐伊司令官們就沒什麼事情做了?其實不然。國務卿賴斯、國防部長拉姆斯菲爾德同樣做的是布什在做的事。在整個伊拉克戰爭中,我們看到的都是這些大員活動的身影,從戰爭開始到結束的四十一天中,美軍士兵真正發揮作用也就只在最後的兩天。
回到銀行來說,銀行在下達具體業務任務和指標時,應該像布什總統發動伊拉克戰爭一樣,做好充分的準備。包括制定有效的戰略和子戰略、進行市場規劃;突出領導和部門的管理職能;實現團隊銷售,協同作戰;建立日常業務情報監測和反饋機制……,實現管理服務的四個轉變:戰略管理上有分行主導向總行主導轉變;日常管理由分散化、部門化向集約化、一體化轉變;管理服務由事後被動應付轉化爲事前主動安排;市場開發上由打哪指哪向指哪打哪轉變。從學理上來說,這應該是銀行應該選擇的一種理想模式。
還有這樣一個例子,可以和大家簡單說一下,淮海戰役中,粟裕將軍在總結濟南戰役勝利的原因時,歸納了五點。後來的論者覺得五點不夠,又增加了三點,分別是粟裕將軍的指揮藝術、廣大士兵的英勇奮戰和吳化文部的起義。粟裕將軍的五點分別是:一是毛主席和黨中央的英明領導。二是各戰略地區軍民與各兄弟兵團的密切配合。三是中共華東中央局和華東軍區的正確領導,以及華東黨政軍組織和廣大人民的支援。四是是我軍新式整軍後實行大兵團高度統一集中攻堅戰和殲滅戰的可行性。五是充分的戰役準備工作。我們可以看到,在這個總結中,體現了一種戰略管理的思想,整個濟南戰役的勝利是按照從上而下的流程進行的戰爭,在戰爭中起主導作用的是領導、是戰略、是培訓、是準備。廣大士兵的英勇奮戰只是八點中的一點。
前面提到目前在銀行的整個流程管理中,實際上起主導作用的是廣大指戰員——銀行客戶經理。在中國銀行業關於流程銀行的實踐中,流程再造都是在中後臺進行,對前臺流程的再造意識不是很明確。這就沒有辦法改變客戶經理的實際主導作用。好比在一個戰役中,由數以萬計的戰士去主導指揮者的決策,在戰士拼殺的過程中沒有上級的領導、沒有後臺的支撐、沒有情報指導、沒有兄弟兵團的配合、沒有新式整軍、沒有戰役準備,試想這樣的一場戰爭將如何取勝?
前一段時間,烏魯木齊浦發在跟我們交流的時候,要求我們指導他們的工作。指導我們不敢當,只是結合他們的實際做了一個方案,提了幾條意見,這個方案在給大家的光盤中可以看到。我們的這個方案與粟裕將軍的總結有異曲同工之處,大家可以看看,是不是應該注意這些問題,在這裏我就不展開講了。
關於破題,我們總結了一下,主要包含以下幾方面內容:
1、流程再造首先要實現從黃世仁模式向布什模式的轉變,在這個過程中要做到五個突出:突出領導、突出管理、突出市嘗突出營銷、突出培訓。
2、導入戰略管理概念。戰略要做到層層分解。
3、根據流程和戰略做好組織再造。
在以上這三個方面工作做好的情況下,才能逐漸縮小與解決劉主席提出的九個方面的差距。
以上是我們在解題和破題方面的理解,答題是基於以上理解做的,具體材料我們留給大家,希望能得到各位專家的批評指正,進一步在流程銀行問題上進行討論和探索。
謝謝大家。
