如何有效管理多元化團隊，一個好的管理者需要懂得很多的管理技巧，這樣才能把團隊帶領的很好，才能使每個人充分發揮自己的能力。下面小編爲大家收集了一些關於如何有效管理多元化團隊的相關信息，希望能夠對大家有所幫助吧！
如何有效管理多元化團隊1
GE管理能力的奧祕：4+1管理模式
經過多年潛心觀察和探索，筆者發現GE的成功之道隱藏在我將其稱爲4+1管理模式的一套經營模式中，這個4+1管理模式主要包括以下4個方面，4個方面的努力融合到一起，支撐GE成功地管理全球的多元化業務。
抓住業務管理的核心邏輯——4+1管理模式的方法論體系
不論經營何種業務，進入哪個領域，有5個問題都是業務管理最爲核心的，這5個問題是：
你能做到多少？爲什麼？（市場目標）
你需要多少人頭？爲什麼？（人員配置）
你需要多少費用？爲什麼？（費用預算）
你打算怎麼幹？你的策略是什麼？（策略）
如果達到了預期的市場目標，你和你的團隊期望獲得怎樣的回報水平？（績效薪酬）
爲了簡便好記，我把它稱爲4+1管理模式，也稱爲GIFTS模型。
G代表Goal，即市場目標。
I代表Incentive，表示績效薪酬。
F代表Financing，表示費用預算，注意這裏是動詞，表示籌措和分配資源兩層意思。
T代表Tactic，表示策略。
S代表Staffing，表示人員的配置，包括組織結構設計、銷售人員類型設置、銷售人員人數規劃、銷售人員能力發展等。
其中，目標、人員、費用預算、策略是四個基本管理維度，4個維度互爲因果，成功的業務管理需要圍繞4個維度制定周詳的運營規劃；績效薪酬則是驅動因素，是驅動上述4個維度的管理舉措執行到位的催化劑和粘合劑。
看似簡單的5個問題，其實卻並不簡單，包含了很深的思考和學問。
市場目標的學問，包括市場環境分析、競爭分析、目標顧客羣體分析、目標設定和分解技術及流程等諸多方法論。
人員配置的學問，則包括銷售組織的組織結構設計，管理的層級和最佳管理幅度設計，銷售人員類型按客戶/區域/產品的組合設計，合理的銷售團隊規模的確定，任職資格（素質模型）的考量，銷售隊伍的培訓等。
費用預算的學問，則包括費用科目的設計，各科目費用合理預算值的確定，各科目費用預算在不同經營維度（費用類型、區域、產品）上的配置等等的學問。
策略制定的學問，則包括對市場策略（產品、價格、渠道、促銷等）的洞見、市場驅動因素的洞見、競爭態勢的分析、產業結構分析、產品生命週期分析、組織能力分析、敏感性分析、相關性分析等的各種專業技術。
績效薪酬的學問，則包括績效KPI的設置、合理報酬水平的確定、獎酬類型的決定、支付曲線的設定、獎金如何支持業務策略的設計、績效分析等等的專業技術。
你的市場目標很高的時候，那就需要其他幾個因素也相應提高；你剛剛融到比較可觀的資金，那麼人員配置、市場目標就都有條件價碼到更高的水平上；你找到了最佳策略，那麼你的市場目標可能就可以設置得更高遠；你的.人員配備難以到位，那你就可能需要調整你的目標和策略；你的薪酬設計足夠激勵，那麼可能可以激勵業務走得更快更遠。
總之，5個因素互相滲透、互爲因果，共同構成業務管理的核心邏輯。可以說，如果一個管理團隊能夠非常清晰地回答清楚這5個問題，那麼這項業務的成功是指日可待的，對這5個核心問題的深思熟慮和反覆推敲，是最能反映一個管理團隊的經營管理水平的。
我在外資企業工作十幾年間，經歷過上百次各個業務層級的業務彙報，包括中國總部對全球總部的業務彙報，以及中國內部各個層級（一線銷售→銷售經理→省經理→大區經理→國家經理），越往上的層次，就越聚焦於這5個核心問題。
跨國企業CEO通常一年最多來中國兩次，他通過什麼來判斷中國管理團隊的管理水平呢？通過什麼來決定在中國應採取加大投資還是緊縮政策呢？主要就是通過問這5個問題，然後觀察中國管理團隊對這5個問題的見解和思考是否足夠Solid（靠譜）。
通常許多跨國公司總部年初會聽取中國經營團隊的業務彙報，然後定下中國區的一些關鍵數字：目標、預算、HC（headcount人頭數），同時聽取策略報告和獎酬方案。足見許多跨國公司都在應用類似的業務管理的邏輯，每年通過這5個核心管理維度進行業務的管控。
配套的，跨國公司在這套核心管理邏輯上不斷積累經驗，建立最佳的經驗和知識庫，並讓這些方法論成爲全球最佳管理實踐，不同國家和業務都需要遵循這套方法論進行業務的經營管理。
組織結構的配置確保4+1管理模式方法論體系的施行：4+1管理團隊
我們知道事情都是通過人去完成的，再好的方法論體系，如果不能落地，就不可能在業務管理實踐中發揮實際作用。所以最佳實踐落地的第二個條件是：你需要有一個掌握最佳方法論的經營團隊。GE在每個國家、每個事業部、每個區域都設計了這樣的一套管理班子。
GE層層組建經營團隊，以國家層面爲例，假設Global決定進入中國開展業務，那麼它將派出一個團隊，請注意，不是派出一個個人，這個團隊包括中國總經理、中國財務總監、中國HR總監、中國運營總監。這個團隊的分工大體是這樣的：
如何有效管理多元化團隊2
1、培養員工的“三個感”
一個好的團隊，應該讓員工有歸屬感、成就感和自豪感，這三個是團隊管理的基礎。
所謂讓員工有歸屬感，也就是讓員工對企業、對自己所在的團隊產生一定的認同感、使命感和成就感，如果能讓員工對團隊擁有歸屬感，將會讓員工產生自我約束力和強烈的責任感，從而調動員工對於團隊工作的積極性，對團隊工作產生正面的影響。
首先，在新員工剛入職的時候，就需要對他們進行一定的崗前培訓，不僅需要將公司的理念、文化還有團隊的業務流程知識都傳授給新員工，還需要對員工的崗位工作內容做有指導性的訓練。同時，定期開展有效的團隊研討會。
至於很多人都推薦的團建，建議還是要適當而爲，如果是佔用員工休息時間，而且參加的活動並不能真正促進員工更加團結協助的話，建議還是不要爲了團建而團建。
其次就是讓員工對團隊產生成就感。人是可以在被需要、被欣賞、被認同的過程中、體現自我的價值，釋放出內在的激情和快樂。在工作中，工作環境、同事之間的氛圍極其重要。同時，管理者也應該進行一定程度上的有效激勵。當工作中具有明確的權利和責任的時候，當能得到上級的指導和反饋時，當找到問題的解決方案，當被其他同事需要的時候，就容易獲得成就感。
最後，就是讓員工擁有自豪感。讓員工擁有自豪感，是一個企業最大的成功。自豪是一種滿足和肯定，也是一種激勵和鼓舞。對於一個企業來說，如果絕大多數員工都擁有了自豪感，那就說明這個企業積聚了巨大的創造力和正能量。同樣縮小到團隊中，一個能讓員工感到自豪的團隊，也是企業中很成功的團隊。一旦員工們尊敬、欣賞他們爲之工作的地方，那麼他們的工作效率、工作品質、以及工作滿意度都會大大提升。
2、合理化團隊人員的分工
管理要從分工開始。
——王慧奇《實操管理學》
做管理者，最重要的就是要明確好團隊的人物以及人員安排。管理能力強的員工，就要把他放置在適合他的團隊位置中，更好地發揮他的優勢，將優勢發揮到極致。不能隨意將員工擺放在不合適的位置，避免員工產生消極怠工的心理，從而導致團隊的效率下降。
同時，若非出於緊急事務和公司需要，工作崗位最好不要總是隨意變更。員工在上手了工作之後，自身能力也沒有問題，卻突然把員工換到團隊的另外一個角色中，難免會使當前的任務進展受到阻礙。因爲員工在接受新任務的時候，需要一個適應期，一個熟悉新的工作流程的業務範圍的適應期，如果此時管理者只注重效率，而不去考慮自己的分工是否正確，難免會讓員工不信服，這樣，也會阻礙和員工的進一步溝通。
3、有效的溝通
溝通是團隊工作中最重要的事情，貫穿於所有的工作中，上面提到的兩點內容也離不開溝通的支撐。
現實中，員工經常被幹擾，使得注意力、工作重心無法集中在關鍵活動上，特別是知識工作者。身爲一個管理者，要及時地瞭解到員工在工作中出現的問題以及一些難題，要想方設法幫助員工排除障礙，讓他們集中精力在關鍵活動上是我們的責任，並及時反饋信息，讓員工看見成果，而非自己邀功。及時讓員工知道自己的工作對公司、團隊的成功具有哪些意義，讓員工收到鼓勵。
這些都是需要詳細觀察員工和與員工進行過溝通之後才能知道的情況。
管理，需要的是人性化，從來都不是刻板化。
