以領導力著稱的通用電氣前董事長兼首席執行官傑克-韋爾奇，在任上每天至少花一半的時間處理員工問題。他有一個大筆記本，上面畫滿圖表，反映了各個部門每個關鍵員工的情況。
領導者的一項重要工作是激勵員工。哈佛大學教授約翰-科特認爲，激勵和鼓舞員工，是滿足他們非常基本而又常被忽視的人類需求—成就感、歸屬感、認可、自尊、把握自己命運的意識、實現理想的需要，從而在他們身上激發出極大的能量。
獎勵不起激勵作用，原因在於它和業績脫鉤
薪酬獎勵是很多管理者常用的激勵措施，然而有時獎勵並沒有起到激勵作用。例如，某公司大幅度提高了管理層的工資。但是工資發放後，只有極少數人表示滿意，管理層的工作積極性也沒有因此提高。
“對錶現出色的員工進行獎勵是管理過程中一個很重要的部分，而金錢和精神鼓勵應該兼顧。”傑克-韋爾奇說。員工的心理需要和財務需求同樣重要，僅僅讓員工知道你很重視他們的工作是不夠的，還需要告訴他們爲什麼重視。領導力導師彼得-布里格曼（PeterBregman）認爲，沒有任何有意義的反饋、稱讚或者支持性的溝通，員工的失落感將超過他所得到的東西。在給予金錢獎勵的同時，要對他們提出表揚，而且表揚要“個性化、具體、明確而且由衷”。
爲員工提供更多福利或者加薪，如果沒有和業績聯繫起來，只能讓員工對自己任職的公司產生良好的感覺，留住他們。心理學家蓋裏-維克斯蘭德（GaryVikesland）指出，和業績掛鉤的薪酬獎勵才能真正起到激勵員工的作用。
最能激發員工的不是薪水，而是成就感
出乎大多數人意料的是，激勵員工的因素中，薪水並不是最行之有效的。管理大師赫茨伯格發現，真正的`激勵因素包括成就、賞識、工作本身、責任和晉升。這五項因素纔是真正驅動員工獲取成功的動力，也是領導者應該追求的。
沃頓商學院管理學教授亞當-格蘭特（AdamGrant）對電話服務中心的員工做了一系列研究和試驗，從中得出一個結論：如果員工知道自己的工作能夠給他人帶來意義，那麼工作成效就要高得多。負責募集捐款的電話服務中心的員工，在和捐款受益人短暫會面後，打電話的時間增加一倍以上，吸引的捐助款從每週平均185.94美元，飆漲到503.22美元。
格蘭特認爲，單單讓員工知道自己的工作會給他人帶來影響，就有助於激發他們的積極性。和受益人的接觸，哪怕是非常表面化的短暫接觸，也能夠讓員工認識到工作的重要性，強化責任感和成就感，激勵他們提升工作績效。
管理者要善於發掘真正的激勵因素，並且在內部進行有效的改革，讓員工感到備受激勵。維克斯蘭德建議管理者使用一些技巧，充分調動員工自我激勵的本能。比如嘗試給員工的單調工作添加些樂趣和花樣；在公司提倡並鼓勵責任感和帶頭精神；鼓勵員工之間的互動和協作；爲所有員工建立目標，安排挑戰性任務。
