提升員工工作體驗的方式有很多，高薪僅是其中一點，而且這一點最不能持續，人們往往只在剛加工資後的一、兩個月有很強的幸福感，久而久之就會覺得是“理所當然”。薪酬可能是決定員工去留的一個方面，而真正決定員工敬業度的東西還是工作的體驗以及在此基礎上建立的與公司的情感。
很長一段時間以來，人們都在談客戶體驗，並且發現關注客戶體驗是卓越企業的共性，所以有越來越多的企業在客戶體驗方面下功夫。遺憾的是，人們在千方百計“討好”客戶的同時，卻常常忽略了員工，或者一直者簡單的、千篇一律、亙古不變的管理方式。有說員工離職無非兩大原因：一、錢沒有給到位；二、幹得不開心。這一觀點提出來之後，受到很多人的追捧、青睞，他們中的很多人將其轉發到自己的空間、朋友圈裏，希望老闆能看到，能頓悟。而老闆的態度常常是視而不見。真實情況真是如此麼，只是給員工高薪，能不能夠贏得員工的忠誠度呢？
上世紀40年代初，心理學家亞伯拉罕－馬斯洛開始研究人類行爲動機問題，並於1943年發表他的第一篇論文，提出著名的需求層次理論——馬斯洛需求層次理論。如今，這一理論已被廣泛使用，並且爲求清晰直觀，這一工具基本上都是以金字塔圖形表示需求層次，金字塔底端是生理需求，往上依次是安全需求、情感需求、尊重需求、位於頂端的是自我實現需求。其他四種需求的滿足，是自我實現的前提。實際上，馬斯洛本從並示使用過這種圖形。
我們曾經服務過的某大型民企，在一次關於“如何提高員工敬業度”的會議上，一位高管提議爲員工提供現金激勵，並用馬斯洛需求層次理論解釋了他的主張：收入和福利位於需求金字塔的底端；只有基本需求滿足後，員工才能向上攀登，追求職業成功，並最終尋求造福社會，因此他認爲，公司必須先完善薪酬體系。
很多管理者感嘆“現在的年輕人極不好管，稍有不適，他們就會辭職”，在當今發達地區，對於大多數企業員工而言，“胡蘿蔔加大棒”和管理方式基本已經過時，大棒已經起不到“威懾”的作用，而人們對“胡蘿蔔”的'追求也越來越多樣化。一言以蔽之，如今的社會，生理需求和安全需求已不是問題。薪酬和福利固然能激勵員工，但企業不應過分關注物質激勵，因爲情緒體驗和心理狀態對員工的影響不亞於收入。
在我們接觸到的員工敬業度很高的一些企業裏，員工努力工作的動力調查中，只有4%的受訪者提到收入；大部分受訪者更看重自主性、自由度和團隊歸屬感。投行從業者轉行當中學教師、身無長物的記者深入戰區——爲激情、尊嚴和自我實現放棄優厚收入、甚至人身安全的例子舉不勝舉。
也就是說，簡單的金字塔結構無法概括人類的身心需求；線性思維無法把握複雜的行爲動機。人們的行動理由千奇百怪。事實上，馬斯洛晚年也開始擔心需求層次理論被誤讀。所以，他強調，爲從根本上獲得滿足感，人必須學會直面心魔。61歲時，爲應對內心長期壓抑的憤怒，他本人開始接受精神分析。
能用一目瞭然的表格解讀人的行爲動機當然很方便，而且這個需求層次理念理解起來基本不吃力，因此需求金字塔的流行可以理解，但人力資源管理和領導力不應停留在滿足員工基本需求上。影響員工敬業度的因素很多，包括團隊氛圍，自主權、興趣、被認可程度、個人發展等等，必須具體問題具體分析。不要以爲用一張金字塔圖表就能玩轉員工管理。
總之，提升員工工作體驗的方式有很多，高薪僅是其中一點，而且這一點最不能持續，人們往往只在剛加工資後的一、兩個月有很強的幸福感，久而久之就會覺得是“理所當然”。薪酬可能是決定員工去留的一個方面，而真正決定員工敬業度的東西還是工作的體驗以及在此基礎上建立的與公司的情感。
