爲什麼人家的培訓落了地你卻沒效果，企業是否需要培訓，相信這是無需爭議的話題，只要是企業都需要做培訓。可是，同樣的做培訓，爲什麼有的企業培訓效果好，一起看看爲什麼人家的培訓落了地你卻沒效果
爲什麼人家的培訓落了地你卻沒效果1
一、分層次培訓
培訓爲什麼需要分層次?因爲不同的層次，不同的崗位，人們看問題的角度和高度都不一樣，對知識的理解和運用也不一樣。所以企業的高層培訓更多需要培訓一些戰略類、宏觀類、思維類、全局性的高端課程。
基層培訓主要是一些操作性、可行性、行動力、執行力比較強的課程。企業培訓的區分對待，有利於滿足不同員工的成長需求，高層最好到外面學習，基層最好是做企業內訓。
二、分崗位培訓
因爲管理員、銷售員、技術員、服務員各自的工作內容不一樣，所以他們需要學習的知識和技能也不一樣，企業培訓最好區分崗位，不要把太多不同崗位的人拉在一起做培訓。因爲不同的價值觀、理念、思想和行爲都有衝突，所以企業培訓的人數並不見得越多越好，有時還不利於提高企業的培訓效果。
比如技術員關注事，他們認爲把品質好纔是最關鍵;銷售員更關注人，他們認爲把人搞定纔是最關鍵，所以講師的一個觀點很難同進滿足不同價值觀的兩個人。企業只有根據工種不同，採取不一樣的培訓方式，才能取得良好的培訓效果。
三、分內容培訓
因爲企業的人員不樣，崗位不一樣，所以他們需要學習知識和理念也不一樣，高層更多的是接受一些摸不着、看不見，說不清、道不明的思想和觀念的培訓。
基層更多的是接受一些具體的事務性培訓。如果企業的培訓內容給反了，那麼培訓就會誤導人。高層如果沒有思想觀念的培訓，他會失去工作的目標和方向，動力和激情。
基層如果過多的強調思想和理念的培訓，他們會變得不務實，整天會胡思亂想，甚至總覺得自己懷才不遇。因此，企業培訓的內容一定是根性員工的工作需求量身定做，才能真正讓培訓產生生產力。
四、分方式培訓
因爲高層是理性培訓，中基層是感性培訓，所以企業培訓的方式，基層一定要比高層活躍。因爲對於基層員工來說，有時培訓的氛圍和形式比培訓的內容更重要。越是基層的員工越不喜歡聽一些枯燥無味的大道理，所以基層的培訓講師一定要活躍氣氛。
然而，企業高層的培訓不在於形式，更關注內容。因此，企業高層的培訓更需要分享知識、智慧、理念和文化，而不是一些華而不實的培訓技巧。
五、分講師培訓
因爲每個講師的出身背景不一樣，個人經歷不一樣，行爲習慣不一樣，所以講師們的演講風格和授課方式也不一樣。企業要想做好培訓就必須根據企業的需求選擇講師，而不是根據學員的要求改變講師。
因爲對於講低端課程很好的講師要求他講高端課程，這不是強人所難嗎?同樣，對於一個經常講高端課程的老師讓他講低端課程，他同樣會覺得是大炮打蚊子。所以企業要想取得有效的培訓效果，必須根據企業崗位和人員的不同，選擇不一樣的講師。
六、分階段培訓
因爲企業的發展來源於人員的成長。所以企業要有發展規劃，人員要有職業規劃。培訓也同樣如此，再好的培訓也不可能一蹴而就。企業培訓必須根據員工的成長需要循序漸進才能取得良好的培訓效果。
如果企業培訓沒有規劃、不分階段，想起來有時間就培訓一下，忙起來就把培訓拋在腦後，如此三天打魚，兩天曬網的培訓，那麼這對員工的成長是很不利，對企業的發展更不利。
因此，企業爲了長期的發展，必須制訂新員工和老員工的培訓計劃。然後根據計劃分階段實施培訓，這才真正算是以人爲本的企業。
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培訓需求調研常見的大誤區
談正確的方法之前，我們先談兩個在培訓需求調研、培訓計劃制定中常見的誤區。這兩個誤區，其實對應了兩種極端。
1、一切以業務部門的需求爲準
之前有客戶提到他們在做需求調研的時候，主要是發問卷，問卷裏有個問題是：“以下課程你（或者你的團隊）想要學哪一門？還有哪些請補充。”
或者，還有一些企業的做法是，找業務領導聊一下，他們怎麼說，HR團隊儘量滿足就行。
如果讓業務部門直接提課程需求，就把培訓需求澄清，定義成“支持性工作了”。
但實際上，HR部門或者學習發展部門，應該是企業內部的一個“諮詢角色”，需要通過專業的分析，把企業的業務戰略、業務部門的工作目標、管理者的學習需求翻譯成“培訓需求”。因爲在業務部門面前，我們纔是人才培養專家。
如果這個“翻譯”的工作變成了“支持”的工作，那培訓註定無效。培訓部門也會淪爲“課程採購部門”。
2、一切以培訓部門的認知爲準
前面的誤區，是直接讓業務部門提需求，而在很多企業，則是另一個極端，從頭到尾就是HR部門悶頭想，不管業務部門需要什麼，這就陷入了另一個極端：培訓需求脫離業務。
這裏的問題在於，還是把培訓當成一項工作任務，而不是業務提升的抓手。
HR部門作爲職能部門，距離業務是遠的，即便在很多會議上能夠看到和聽到關於戰略和業務的很多信息，但是對業務挑戰的體感是不如業務部門的。因此，僅僅靠自己的人才培養方面的'專業性，是很難得出有效的培訓需求的。
基於上面兩個誤區，我們能夠知道：不管是“發問卷”、還是“做訪談”，這些方式的目的，不是爲了直接從業務部門那裏得出答案，而是通過這些手段，來引導業務部門共同思考，共創出學習主題。
那麼，具體怎麼做呢？我們可以根據“企業戰略需求”、“關鍵崗位績效需求”、“個人學習需求”的順序，逐層來拆解，接下來會介紹具體的方法。
3、培訓需求的正確打開方式——拆解
一般來說，領導對於培訓工作的指示都是簡明扼要，有大方向，但是缺乏明晰的聚焦點，而培訓部門需要把這個大目標拆解成一個一個小的達成要素。這裏我們通過一個具體的案例來講。
有一個做連鎖零售的企業，CEO提出要培養“零售管理人才”，支撐公司未來3年的擴張計劃。
零售管理人才，在這家集團企業有幾千個人，上到業務副總、區域總監，下到片區經理、門店店長，到底培養什麼級別的管理人才，又要培養些什麼？
首先，可以去了解企業的業務戰略，發現在企業3年規劃裏，銷售策略其中有一個是加大終端渠道佈局，提升消費者體驗感。而面向消費者的第一陣地就是門店，這樣看來，對於培訓人羣的選擇，優先應該是門店店長。
接下來要根據“崗位績效需求”，剝離出門店店長的關鍵技能短板。
這時，跟HR部門拿到目前門店店長的崗位職責和績效考覈結果，發現一個問題：門店人效偏低。
原來大多數門店店長都是業務標兵出身，自己做業務很強，但是對於店員的輔導帶教非常有限，因爲實在忙不過來。
接下來就從“個人學習需求”的角度，找門店店長聊工作中的問題。發現店長自身經營門店非常辛苦，排班排不過來就自己上，而店員積極性不強，遇到沒有顧客的情況就不知道幹什麼，工作中存在懈怠。
綜合下來，店長在輔導和激勵下屬方面能力需要提升，於是選定了“績效管理”作爲主要課程，“輔導下屬”、“激勵下屬”作爲輔修課程，讓店長用“績效”的方式管理和激勵員工，加以自己業務能力的輔導，從而幫助門店提升人效。
