銷售主管如何管理團隊，銷售是一件簡單又複雜的工作，不管銷售什麼，總有做的好與做的不好，但是作爲團隊的銷售主管，卻比其他成員多一項工作，這就是帶團隊。那麼，銷售主管如何管理團隊？
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一、科學嚴謹地進行銷售規劃管理。
在銷售規劃管理方面，銷售總監主要要做四件大事：市場潛力的計算、銷售隊伍規模的確定、銷售區域的設置和銷售指標的分配。我們中國企業有個通病，認爲市場潛力是無法計算的，只能憑經驗和感覺判斷，而且堅持市場是做出來的，強調的是現有看得見市場的份額的爭奪，而不是市場潛力的挖掘。銷售隊伍規模設計中，經常性犯的錯誤有兩個：
第一，銷售區域經常性調整或者不調整，銷售區域出現銷售員邊際遞減現象。增加銷售員，銷售額反而下降。
第二，銷售管理出現管理效率邊際遞減現象，銷售管理者管理3-5位銷售員的現象比比皆是，官兵比例逐年增多，出現增加銷售管理者，工作量大增而銷售業績不見得好轉。對於銷售隊伍規模採取先規模後結構的戰略，即根據市場規模決定銷售組織結構。
無論在那個行業，只要是執行計劃的地方，在分配計劃時，都會出現棘輪效應。企業應採取市場潛力法、臨界點法和經銷商購買意圖法來分配銷售指標，最後採取二元組合或三元組合得出最終銷售指標。如果有歷史數據，也建議採取“市場潛力、歷史數據和經銷商購買意圖法”的三法組合分配銷售指標。
在“民主、自由和公平”的選項中，我們的國民最關注公平，尤其是機會的公平或方法的公平，組合法就是方法的公平，儘管其無法杜絕棘輪效應。
二、人性化進行銷售隊伍的人力資源管理。
銷售組織的管理就涉及到銷售管理隊伍的構架設計，銷售管理代表的招選與培訓，以及銷售管理隊伍薪酬的設計。很多銷售管理總監認爲這是公司人力資源部的事情，其實這是誤區。
人力資源部的管理者很多不是銷售人員出身，對銷售業務流程與銷售人員的勝任能力的體驗不深。
有些陶瓷企業的銷售業務員都是人力資源部招選與培訓的，其直接管理者沒有招選的權力。銷售經理沒有參與招選，在實際工作中就延長他們之間的磨合時間。由於銷售代表不是他們招選的，業績不好的時候，銷售經理就歸因於人力資源部招選能力較差，兩個部門的衝突由此產生。
銷售隊伍是企業裏流動率最大的隊伍，最近陶瓷業的銷售隊伍流動率超過20%，這給人力資源部和銷售管理者帶來巨大的招聘壓力，銷售管理者還要接管原先離職銷售員騰出的客戶，還要面臨融合新銷售員和訓練新銷售員的巨大壓力。人們在提拔或招選過程中，一般喜歡招選或提拔與自己性格差不多，能力卻比自己差一些。
這種現象被稱爲俄羅斯套娃現象，爲什麼會這樣?主要是因爲人們在職場中都會面臨帕金森氏定律的困局。由於銷售部招聘頻率過高，俄羅斯套娃現象發生次數就越多。因此，銷售總監和人力資源部經理就要商議出防止俄羅斯套娃現象的體制。
三、科學務實地進行銷售隊伍的運作與輔導管理。
這包括指銷售隊伍的激勵、銷售隊伍士氣的管理、銷售業務能力的訓練和實地輔導、銷售業務內容管理、銷售費用管理、銷售會議管理與銷售報表管理。
中國銷售隊伍的激勵管理中主要是激勵方法的變化，而忽視結構性激勵制度的建立，陶瓷業的銷售激勵很容易出現銷售曲棍球棒效應和卡尼曼厭惡損失效應。
由於歷史的原因，國內陶瓷業銷售員的專業銷售技能非常欠缺，現代推銷就要求銷售員必須具備“三化”：銷售技能專業化、銷售內容專業化和銷售行爲規範化。對於銷售技能，中國人把技能與技巧混淆在一起，認爲有銷售經歷的人都會有銷售技巧，銷售技巧是靠悟性而來，是靠經驗而來，技巧有行業性。其實這是極大的誤區!專業的銷售技能需要靠訓練而來，而非經歷和悟性，也不是僅僅培訓授課。
四、戰略性地進行銷售隊伍的評估管理。
銷售總監一般重視銷售代表的績效評估管理，忽視銷售經理的績效評估管理。而且側重績效結果的評估，忽視利用評估進行輔導，忽視把週期績效評估作爲實現銷售目標的加油站。
一般是績效評估不合格者，進行勸退或者進行扣罰，結果把績效評估作爲銷售隊伍流動的加速器。在銷售經理的績效評估中缺乏客觀的科學評估標準的建立，他們經常把績效評估指標一般交給人力資源部去制定。
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1、首先，銷售主管要做好自己的本職工作，既然是銷售崗位，不管是管理人員還是普通的銷售人員，都需要做出銷售業績，努力積累客戶，爲企業創造更多的成績，做好自己銷售的本職工作，自己做好了才能管理自己的下屬和團隊。
2、多讀書，多學習，書中自有黃金屋，書中自有顏如玉。對於銷售主管而言，學習、讀書都可以爲自己提供更多的銷售知識，讓自己獲得更多的技巧和方法，爲管理團隊提供有效方案和經驗。
3、多和優秀的人交流，遇到不懂的'地方或者困難的時候，要及時請教身邊優秀的管理者。越是優秀的人越有很多經驗和技巧，尤其是上升到管理崗位的人更是如此，所以銷售主管要管理好團隊，可以向優秀的人學習、請教，包括自己的上司。
4、掌握溝通技巧和方法，及時有效的和團隊成員溝通、交流。一方面，要了解團隊成員的狀況，每一個人的優勢和劣勢；另一方面，通過溝通與交流，幫助團隊成員有效改進，創造更多成績。
5、以身作則，起到積極帶頭作用。不管是工作上，還是學習上，不管是個人方面，還是人際交往方面，作爲銷售主管都需要以身作則，積極努力，爲下屬起到很好的作用，樹立好的榜樣。
6、創造良好的團隊氛圍，自己的團隊自己打造。要注重團隊文化，增加團隊成員之間的默契度和信任度。好的團隊文化可以感染人，可以幫助銷售團隊更好的成長進步，打造優秀的高效團隊。
7、遇到事情不要着急，想辦法處理和解決，要多指導下屬，幫助團隊中比較弱的成員，這樣會讓自己銷售團隊的整體實力增加。而自己平和不急躁的管理態度也會讓每一個成員感受到銷售主管的個人魅力和能力。
8、開展團隊建設活動，通過一些系統的培訓，或者業餘的互動活動等形式來增加團隊成員之間的信任和默契，更重要的是，銷售主管要通過這些團建活動來引導和影響成員，積極認真對待銷售工作，有集體榮譽感和責任感。
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1、先對事後對人，明確責任，事事有人負責。
銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊管理的目的。所以包括銷售目標在內的所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過對事的管理來達到管人的目的。
2、以結果爲導向，量化管理。
銷售目標進行月度分解到門店爲基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的門店，業務代表負責自己管理的片區，城市經理負責整個城市，省級經理負責全省，大區對整個大區銷量負責，銷售總監則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執行性強。
3、可以通過設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力。
進行目標完成率排名考覈，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。另外一種是設立較低的目標，大多數人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名。
4、銷售同比增長率排名的考覈公平簡單的反映出銷售團隊的業績。
對人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標設置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩定，比如說2導購的門店基礎不同，而目標任務設置一樣，就造成基礎較差門店導購的離職等。
5、對特殊需要整改的市場，可單獨設立目標考覈。
往往需要大力調整的市場，參加一刀切的考覈時雪上加霜，更不利於市場的培育和調整，只能造成進一步惡化和業務隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考覈。
6、建立導購培訓及認證的體系，打造一支專業、高效、穩定的終端鐵軍。
對導購以銷售能力的提高爲核心，總部加強促銷話術的開發，高效傳遞到一線導購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰化。安排“神祕人”以顧客身份檢查導購話術的執行情況。
7、每月安排全國性主題終端營銷活動。
主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執行效果，進行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費者對品牌的持續關注，避免長期特價和堆碼對消費者的刺激疲勞。
