HR管理應當別人的伯樂做自己的千里馬，HR工作真正的價值在於，你能給組織帶來或創造多大的價值，不是自我說有價值，下面是關於HR管理應當別人的伯樂做自己的千里馬。
HR管理應當別人的伯樂做自己的千里馬1
每一個正常運轉的組織，沒有一個會說自己在管理上的制度流程是十分完美的，就像是一匹千里馬，善於奔跑，仍耐力強是它的特點，但並不是速度最快，累了也需要休息和調整一樣。所以，組織在運營中也大多都會出現意料之外的問題和矛盾，但正是因爲發生了這些問題與矛盾，管理者纔有機會和條件去展現自身能力與價值。在棘手的工作中又去相互支持配合，這個時候又會出現出工出力有多有少的問題，有人吃虧，也有人佔便宜，類似的狀況一定時有發生。
這其中，作爲人力資源管理者，在看待問題時，一定不要只看表面現象，而是要深入瞭解問題的實質。吃虧了、多做了，妥協了，就意味着做人吃虧了嗎？事實證明並非如此……
一、工作行爲，主動攬活，是不是很愚蠢？
在現代企業管理中，如果HR管理者只懂得HR，而對業務部門的工作一知半解，那纔是愚蠢，所寫的制度、政策就是閉門造車，與業務的實際脫軌，因爲人力資源工作本身並沒有什麼價值，真正的價值在於，你能給組織帶來或創造多大的價值，不是自我說有價值，價值是建立在他人的評判與認可的基礎上。對組織、對業務越瞭解，那麼我們的判斷就越準確，越有價值；學習業務部門與瞭解業務部門，不能認爲我們是不務正業，而是跳出人力資源管理圈，用業務的眼光去看待人力資源管理。不是愚蠢，而是精明……
二、業務管理，懂得讓步，是不是很軟弱？
一個組織之中，各個部門就如同我們的手指一樣，十指連心，而人力資源部門就如同每一根筋脈，將手指串連在一起，形成一個整體。人力資源部門就是要將每一個動態業務部門有效的聯繫起來，形成一個整體，形成一個組織，而不是一盤散沙。
以KPI考覈爲例，業務部門在設立指標權重的時候，比如考一個員工離職率，權重爲8%，人力資源部門認爲太低，應該在15%左右， 8%與15%重要嗎？不重要，這個時候，HR還是要學會讓步，讓步並不代表沒有立場、軟弱，績效並不是要把人整倒，如果整倒了就失去了績效管理的意義，HR要幫業務制訂各種可預防的管理方案，提高業務部門對HR管理的重視程度，主動參與到人力資源管理中去，發揮他們的配合與支持的力度，從而提高組織績效，最終實現人力資源管理的價值。學會學會不是軟弱，而是學會縱觀全局、包容大度。
三、外柔內剛，表裏不一，是不是很虛僞？
身邊有很多HR管理者喜歡強勢，指派別人，出一個制度總是管他不關己。不少HR經理人根本不懂得如果去學習謙虛與低調，到一個新公司首先新官上任三把火，大張旗鼓的改革，最後沒燒着別人，卻燒死了自己，類似的例子舉不勝舉。必要的示弱是一種修養與品德，做人要低調，做事要高調，低調換來的是團結和諧。內在的強大不是表現在某種事物的假象上，而是用強大的專業技能與知識幫助別人解決各類難以解決的問題，用強大的修養與內涵去對待人與物。做到內與外的有機結合，不是虛僞，而是一種正確價值觀的表現。
四、甘當綠葉，默默無聞，是不是很邊緣？
榮譽對誰而言都想要，因爲那是成功象徵的標誌，更重要的是得到老闆的認可與肯定。榮譽面前是不是一定要爭奪，所以人力資源管理者的首要任務就是招人、選人、留人，激勵人。如果這些都做好了，那就不應該與業務部門爭奪，讓他們在收穫的舞臺盡情享受成功的喜悅，而作爲人力資源管理者評選一個伯樂獎就足夠了。因爲是HR發現了他，組織成就了他們，業務部門成功就是人力資源部門的成功，一切的工作全是由人來完成的。所以HR管理者既要做演員，也要學會做導演，站在角落裏的人，往往更出色，幕後的英雄，纔是真正的英雄。
在西方，上帝在關閉一扇門的時候，必定會爲你開啓一扇窗；在東方，伯樂相馬和千金買骨的故事也告訴我們千里馬，不一定是跑得最快的，但一定是耐力最好的，積蓄力量，等待機會。吃虧又如何？總有一天，你會發現自己的價值不可替代，也會更加智慧的實現自己的價值。
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近期，“任正非要求HR改革”的新聞在人力資源圈、職場圈、互聯網圈刷屏。
爲什麼要改革？任總的原話是：當前公司組織層次太多，管理太複雜，作戰人員太少，非作戰人員比例過大。每年必須要有15—20%的AT團隊改組，10%的AT主任下崗。
同時他還要求HR應搭好服務平臺、提供專業方法，不能把自己當成了權力部門。
他認爲，HR要打起揹包、捆起綁腿，深入一線、走進戰場，在現場幫助解決問題的過程中，訓戰結合，將模板知識轉變爲作戰主管管理隊伍的能力，用實踐案例來內化自己的書本知識，邊保障邊學習、邊學習邊進步，跟着大部隊一起奮勇前進。
必須要說，“人力資源成了落後於業務發展需要的體系”刺痛了很多企業CEO的神經。在任正非的觀點中，非常明確的表達了對人力資源發展的要求：人力資源不能落後業務。
現在很多HR都在吐槽自己的`地位尷尬。
對於初創期企業來說，業務部門最核心的事情，做出對的產品，找到對路的客戶，快速的去賣掉。人力資源則主要是幫找人，讓人聯想到網球場上的球童——雖然穿着、舉止講究，但是主要工作也只是撿球。
鹿哥也有跟不少公司HR在一起交流，大家總會不自覺的吐槽，比如聊HR的不容易，抱怨公司不重視HR。但如果想要突破這種尷尬局面，只能從自身進行革新。
很多企業 HRBP 推行不成功，確實和HRBP 自身素質達不到這一崗位的要求有關係。有些 HRBP 可能在人力資源傳統的各個模塊中有很深的造詣和能力，但是他對業務缺乏瞭解，或者根本沒有意願去了解，不能根據業務需要分析診斷人才發展方面的問題，不能滿足業務部門戰略發展的需要。
另一方面，HRBP 專業程度和影響力不夠，不能以自身的專業發現業務戰略問題以及提出建議，不能得到業務部門的信任，從而不能夠影響業務部門有效戰略的制定和推行，也不會考慮整合定製一些 HR 服務來滿足業務部門的需求。
HR如何瞭解業務與業務達成共識呢？
HR除了人力資源事務性工作之外，其重要的價值定位應該是業務的人才使用智囊團。從這一點來看，HR如果希望與業務達成共識則必須在以下三點上參考意見。
首先，HR需要花時間和精力真正落到業務中去。這裏說的落並非與業務同事溝通交流，而是需要和他們一起進行一段時間的業務操作共事，並在共事過程中真正去體會業務的特點以及觀察那些優秀的業務人員是如何處理工作事務的。
其次，HR要具備一定的心理學和組織行爲知識。人才管理其實很大程度上是考慮該用什麼樣的人、如何發展人以及如何有效激勵人等內容，而這些內容基本上都與人的心理相關。用人和發展人所涉及到的勝任力或潛力與個性心理特徵有關，即能力傾向和人格等。而激勵人員時除了考慮企業所能支付的經濟成本外，很大程度上需要了解不同人員的動機和需求。因此，掌握必要的心理學知識將能很大程度上解釋並預測人才的各種行爲。
最後，HR要儘可能用業務的立場來看待問題。人都不可避免的在遇到問題時，用自己擅長的能力或知識來認知和解讀事物，但這一點恰恰就是HR與業務人員較難達成共識的阻礙。畢竟對於業務人員而言，他們並非是HR專業出生，在很多與用人有關的業務問題上，他們也往往會較難用人力資源管理的視角來解讀。因此，HR在提出自身專業意見前，應該對業務目前存在的問題進行解釋，並且最好能夠指出可能出現的風險和損失。人對於風險會更敏感，也就是說業務領導可能對“雪中送炭”較“錦上添花”更爲重視。當HR用自身對於業務正確的觀點來引起業務領導的重視，並結合自身對於人的專業理解進行解決方案呈現時，才能真正與業務達成一致並獲得支持來解決問題。久而久之，便會形成一種信任和默契。
不同企業在不同發展階段對 HRBP 可以有不同理解，但在企業要有明確的定位，以幫助 HRBP 從業者實現順利轉型。HRBP 既不是業務戰略的制定者，也不是業務部門的從屬者，HRBP 是一個資源整合的角色，能根據業務需求整合公司人力資源正常以及人力資源專家提供的解決方案。
HRBP 是一箇中立的夥伴角色，在 HR 的專業知識基礎上幫助業務經理看到人力資源管理上的問題， 提供一些專業的有針對性的建議和解決措施， 提升業務單元人力資源管理能力。 千萬不能只是一味沒原則地服務， 要有管理職能和戰略眼界。
互聯網時代最重要的特徵就是變化，充滿各種不確定性，需要有快速應對變化的能力。在這個過程中，會產生大量的信息不對稱、人員和組織快速調整的問題。
對HR而言，尤其是HRBP，很多工作就是發現組織中存在的問題矛盾，去處理去解決。
互聯網時代的變化就導致了我們很多政策制度都不像以前一樣充滿剛性，制度和流程變化也特別快，更多的是遵從管理的理念和流程去做事，才能應對複雜的組織和業務的變化。
所以文化和變革的倡導者就變得非常重要，因爲大家要學會用軟實力或軟的力量幫我們突破，跟上變化的節奏。
