企業管理應該怎麼做，每一個企業都夢寐以求能夠擁有一支忠誠服務企業、團結勤奮、能與企業榮辱與共的員工隊伍，但是這也是需要企業管理層的努力的。以下分享企業管理應該怎麼做？
企業管理應該怎麼做1
企業管理應該怎麼做
講究信用，推崇誠信 企業在經營中，會接觸各種各樣的客戶，在做生意中，我們大家都知道，人無信而不立，不管做什麼事情都要有信用，講誠信，這樣別人才願意和您合作，做生意，長期下來企業會帶來很大客戶的呢。誠信是做任何事情的基礎，只有做好基礎的，才能發展其他的。
開展團隊互助，建立協作能力 一個企業在發展中，企業內部，員工之間，就是友愛，相互幫助。協作的優劣，是團隊建設的關鍵所在。在一個企業裏，會以企業爲單位、部門爲單位、小組爲單位，分別存在不同的大小團隊，而企業的整體利益必然成爲所有行動的指南，企業管理中一定要注意開展團隊互助。
忠誠企業，愛崗敬業 作爲管理者和被管理者，首先要忠於自己企業的利益，其次要忠於自己的本職工作。在日本，把“忠”運用到管理中，發揮了巨大作用。由於日本把“忠”、“孝”、“悌”聯成一體，構成了三位一體的價值觀念。這種價值觀，在企業管理中，它要求每一個層次的負責人都必須絕對服從自己的上級
建立敬畏之心 凡是不合道理的事，違背良心的事情，絕對不做。人若無恥，等於禽獸一樣。“恥”也是自尊自重。對於現在企業管理來說，要建立企業及企業家的敬畏之心，也是企業家踐行自身責任的保證。許多企業家在追逐名和利以及企業的財富和規模上不擇手段，這點是不可取的呢。
倡導廉潔，培養大公無私 廉，是廉潔，培養廉潔的人，無論見到什麼，不起貪求之心，不佔便宜，養成大公無私的精神。對於企業來說，要培養正直無私，敢於擔當的員工。孟子提出：“養心莫善於寡慾”，意在要人們減少私慾，以保證身心的健康發展。儒家認爲，人一旦有了貪得無厭的慾望，就會成爲金錢和物質的奴隸，陷入萬劫不復的深淵之中，身敗名裂，禍害家國，不得善終。
勇於承擔社會責任 企業應該有正義感，解決一些力所能及的社會問題。孔子指出“君子義爲上”的人格品格，表明企業管理者需要培養一種君子品格，在企業經營管理過程中，努力使經營管理思想和行爲符合道德要求，將所謂利益看作是一種整體的利益，而並非只是個人的私利，即強調把整體的利益放在首位，私利的追求應該以不損害公利爲原則。
建立行爲規範 約束是通過規章制度來實現的，因此建立合理的、科學的、系統的、適用的規章制度是現代管理中不可缺少的。規章制度一方面要具有約束性，但絕不是爲了約束而約束，約束的目的是爲了規範人的行爲，達到人的行爲的自覺性以及人與人之間、部門與部門之間的有序和協調，從而達到提高勞動生產率。
企業管理應該怎麼做2
公司管理現在遇到瓶頸，企業家應該怎麼做？
一、企業管理痛點
1、員工管理難
人是企業最寶貴的資產，但也最難管理。主要原因在於人的流動性不可控，辛苦培養的人才被其他公司挖牆腳，讓老闆們直呼：“太氣人了！”。
企業想要留住人，就要知道這個人的需求是什麼，是爲了賺錢還是爲了獲得企業給予的成長空間，又或者是說覺得企業的福利好情願待着？大多數情況下，企業的發展高於人的預期或者企業帶給員工的不僅僅是工資的時候才能留住員工。而對於一些關係戶，需要及時清理，但操作難度不小，這一方面就十分考驗高層管理者和老闆的管理能力。
“德”作爲篩選的首要標準，增加“否定”環節，能夠及時將不適合本企業的人員排除在外，降低了公司培育員工的成本。因此，建議大家結合自身企業文化，思考自身究竟需要什麼味兒的人。
2、企業轉型難
有些企業是什麼賺錢就做什麼，東方不亮西方亮，這行不賺錢馬上改行。但隨着企業越做越大，以投機的心態做企業，必然要面臨企業轉型的瓶頸，沒有長期的戰略規劃企業必然無法做大做強。
轉型，關乎企業的生死存亡。不轉型沒救，轉型又怕轉死。一個以製造爲主的企業，老闆將重心放在產品上，只需管理生產數量，如果企業考慮轉型，轉向用戶思維，那麼就要以需求來決定生產。有時一個公司有一個產品，有時則有多個，上線了一個新產品短期內沒有盈利，是不是該繼續堅持？而這些再一次考驗了管理者的管理能力。
戰略是一箇中、長期的目標，而戰術則是爲了達到這一目標而採取的手段。但無論哪種戰略都嚴格遵循市場導向。
在計劃形成的`過程中，可以向外部尋求幫助，從國外的管理諮詢公司、國內經濟學家、大客戶及業界專家徵求意見，對不同階段的不同戰略進行論證。
二、自主確定的管理戰略
一些中小企業認爲，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏，用不着或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。
大多數中小企業的性質是民營的或私營的，產權結構單一，重大決策由業主獨斷專行，風險很大。所以，中小企業發展到一定規模後應加快產權制度的合理化，變產權一元化爲多元化，建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，引進人才與培訓並用，提高戰略實施能力使企業管理由傳統型走向現代化。
三、順暢梳理的管理流程
向流程型企業轉變，僅僅重新繪製組織結構圖遠遠不夠，公司需要徹底轉變，採取許多新的管理和工作方式。比如，公司應首先任命流程負責人，因爲他們將指導整個轉型工作。企業還應該從一開始就建立基於流程的評估系統，跟蹤轉型過程的進展。
隨着權力界限變得較爲模糊，管理人員之間以及他們與員工之間的互動方式也必須改變。例如，流程負責人必須與業務部門負責人合作，確保流程設計和流程目標合理，資源配置公平。
另外，傳統的管理方式在流程型企業中是行不通的。管理人員不能採取命令和控制的做法，而是必須採取協商和合作的態度。
四、宏觀微觀的管理專注
要管好一個企業，不管企業大小，管理者的一切工作就在最基本、最常見、最熟悉、最細小的生產與生活環節之中。通過微觀管理，將公司具體工作的情況進行合理的規範，規定什麼時候該怎麼樣，什麼工作該怎麼樣做。
還要建立一套合理而有科學的獎罰制度，一般的員工對於所謂的管理，這太抽象了，難以理解，就用直接的罰款、獎勵這樣，他們會很清楚、很明白也很在意的。但這個獎罰得注意方式方法，而且要嚴格執行。獎勵太少，會沒有足夠的誘惑力，沒有效果；獎勵過度，會增加公司的成本，而且會慣壞員工，所以獎勵要適當、適度。
五、剛柔並濟的管理權威
剛性管理要求中小企業着力通過硬性的、統一的制度和標準創造相對公平的環境，完善對員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行爲方式和習慣。柔性管理也是中小企業提升管理水平的有效手段，必不可少，只是時不時體現最好，先剛性再人性才更符合中小企業的實際情況。
同時，管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力，而管理者的德行、能力、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工自願服從其領導，這種服從來自一個企業管理者的權威。人格魅力形成的權威比管理者手中握有的權力更有說服力。
六、量才適用的管理信任
在企業中，受上司信任、能放手做事的人，通常會有較強的責任感，所以無論上司交代什麼事，都會全力以赴。相反，如果上司不信任下屬員工，動不動就指手畫腳，使下屬員工覺得自己只不過是奉命行事的機器而已，事情成敗與他的能力高低無關，因此對於上司交辦的任務也就不會全力以赴了。
因此，管理者要對所用的成員以誠相待，對於人才一旦委以重任，就要推心置腹、肝膽相照。只有相互信任，才能形成上下"協力同心"的大好局面。
七、變革升值的管理創新
中小企業的管理者不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用既定的模式去設計企業的藍圖。管理者要不斷採用新的方法處理管理中的新情況，必須具有超越陳規的能力。
管理企業和員工就像開汽車，作爲管理者的司機在開車時需小心地看着指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，就應轉動方向盤，防止翻車撞人；企業管理者要讓員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。
所以，中小企業只有將管理設計、管理教育、管理實施等這些急待升值的管理變革依據自身的發展需要，紮紮實實地建立並落實下來，纔可以使企業的經營管理依照自己設定的目標走下去，發展壯大。
企業管理應該怎麼做3
企業管理 | 面對員工的頂撞，管理者應該怎麼做？
萬馬齊喑，鴉雀無聲，是一種穩定；暢所欲言，百家爭鳴，又是一種穩定，但前者隱藏着危機，後者展示了生機。
在企業的經營管理活動中，領導者與員工在大部分時間內都可以和諧相處，但有時也存在被員工頂撞的情況。員工頂撞領導者的場面往往非常尷尬和難堪，尤其是雙方在公開場合互相指責，甚至大打出手。
可以說，員工頂撞領導者，對雙方而言都是毫無必要的，結果大多都會兩敗俱傷。雖然員工主觀頂撞行爲的發生節點、頻率及程度是難以控制的，但是領導者提高自己的危機事件處理能力，及時有效地化解員工的頂撞行爲，是完全可以做到的。因此，要想成爲一名優秀的領導者，必須要對員工的頂撞行爲有化解之策，以防不時之需，具體可以嘗試如下方法：
分類處理，區別對待
領導者遭遇員工頂撞無非是兩種情況：一是因公，二是因私。對於公和私這兩種情況的頂撞行爲，領導者要做到分類處理，區別對待。
若員工是因公而頂撞，說明員工的出發點是好的，只是方式方法採取不當。那麼對於領導者來說，需要秉公對待，不可夾雜私心、私利，亦不可與員工針尖對麥芒。最好的方式是領導者與員工就事論事，如果員工提的建議中肯合理，能採納的就採納，不能採納的也要說清楚原因，切忌立即直接否定員工。
若是員工因私而頂撞，那麼領導者需要判斷員工的意圖。對於員工因爲個人利益未得到滿足，能夠當場給予解釋答覆的就儘快答覆，不能立即答覆的，可以承諾事後調查，給予答覆。當然，對於員工違背原則的要求，應當立即予以拒絕和駁斥，不可逾越紀律底線和道德原則。
因人制宜，化干戈爲玉帛
員工頂撞領導者不是一蹴而就的，而是一個逐漸演變的過程，往往是從小到大、從隱到顯、從萌芽到激化。同時，員工對領導者的頂撞還與領導者或單位的決策、特定的事件有關聯，因此領導者需要因人制宜，具體問題具體分析，化干戈爲玉帛。
積極溝通，以理服人
員工頂撞領導者的重要癥結是雙方溝通不及時、不主動。可能存在雙方都冷淡對待，或是一方積極主動而另一方消極被動，這就極容易導致“舊恨未解，新仇又結”，愈鬧愈僵，難以收拾。
領導者作爲上級，應該主動和員工溝通交流，消除員工的誤解。當然，溝通交流的方式有很多，既可以在辦公室直接面談，也可以用郵件間接溝通。
不論採用何種溝通方式，被頂撞的領導者都不可強詞奪理、誇誇其談，也不可以用強硬手段迫使員工屈服。正確的做法是攻心爲上，領導者要對員工擺事實、講道理，對其錯誤的地方更要耐心解釋、細心說明，做到動之以情、曉之以理，讓員工心悅誠服。
泄“洪”排“沙”，以靜制動
員工頂撞領導者有時是出於一種怨氣或怒氣，那麼領導者可以採取合理的方式和渠道，讓其盡情宣泄這種負面情緒。員工在宣泄情緒的時候，可能會有語氣加重，用詞過粗，甚至過火走板的情況。
作爲領導者可以讓其盡情的發泄完畢，在其心情平靜後，選擇一定的時機和方式幫助其明辨是非，進行批評或引導。通常情況下，員工發泄之後，情緒會稍顯舒暢，這也表明了員工把領導者當作主心骨，尋求的是一種對領導者的情感依託和心理依賴。宣泄完畢，雨過天晴。
員工頂撞領導者的時候，往往伴隨有激烈言辭甚至誇張的肢體語言，被頂撞的領導者需要保持情緒剋制。由於有些員工本來就是性格暴躁激烈，故意惹你生氣、動肝火。
這個時候，領導者要以靜制動、以柔克剛，避免硬碰硬，待其火氣漸息，再言輕意重地指出其不足之處，讓其明白事理、通曉情理。領導者選擇以靜制動的策略，可以使員工的頂撞彷彿是一拳打在棉花上——有勁使不上，有效避免了矛盾的擴大化和頂撞的激烈化。
旁敲側擊，嚴正批評
有的員工認爲自己有靠山、有背景，輕視甚至忽視上級領導的存在，有的員工認爲自己年齡大、資格老，對年輕的領導者不屑一顧，還有的員工認爲自己無慾無求，不把領導者的工作安排當回事。這些人遇到領導批評時，往往敢於和領導頂撞，認爲領導者不敢也不能把他怎麼樣。
領導者對待這種類型員工頂撞的時候，要敢於仗義執言，不可輕易讓步，既要從正面對其做出指正批評，也要從反面對其旁敲側擊，言在此而意在彼。
當然，有極個別的員工因爲個人私利沒有實現，故意向領導者找茬，明明自己不在理，還強詞奪理，存心製造麻煩來刁難領導者。對於這種員工的無理頂撞，領導者要挺起腰桿不能妥協，義正言辭地對其進行嚴肅批評。嚴重者，要通過上級部門及領導者對其進行教育談話。
勿以權勢壓人，充分尊重員工
在日常工作中，如果領導者對下級厚此薄彼，不能一視同仁地對待，在職務升遷、培訓學習、加薪等方面搞小動作，執行的標準有偏頗，具體操作上不講奉獻、不講風格、不講制度，上下級就會產生裂痕，引起衝突。在這個前提下，員工頂撞領導者就會顯得理直氣壯，造成此局面的根源在於領導者對權力使用的隨意性，並且沒有和員工置於平等位置。
作爲領導者，明智的做法是發揚民主，尊重員工，才能高效化解員工的頂撞衝突。領導者要清醒地認識到，在法律、人格和道德面前，不論是高層管理者，還是一線普通員工，都是平等的。
員工有權利和資格表達自己的觀點和意見，作爲領導者要充分尊重員工，要積極維護員工的權利和資格，而不是粗魯地打壓和抑制。這不僅關係到領導者的管理思維及理念問題，也涉及領導者對員工的態度問題和領導藝術問題。
得理主動讓三分
員工頂撞領導者的這種行爲本身就是失禮之舉，那麼領導者擁有禮儀及道理上的優勢，在處理員工頂撞的時候，可以做到得理讓三分，以退爲進。
作爲領導者，應學會處錯藝術，做到處錯而不出錯。因此，領導者如果能夠和和氣氣地商量、解決問題，那麼就不必板着面孔進行說教、批評；如果能夠私下單獨處理的問題，也就不要興師問罪、小題大做；如果能夠通過提醒、暗示解決的問題，就不必簡單粗暴地指責，避免讓員工難堪。領導者在得理主動讓三分的情況下，處理員工的頂撞行爲，事後員工必然會心懷感激。
