績效管理最重要的一張考核表，很多人在在工作中都會遇到績效考核，其實績效考核也是在工作中一種很好的考核方式，但是對於績效考核管理很多人不知道該怎麼去弄，下面小編分享績效管理最重要的一張考核表的相關文章，一起來看下吧。
績效管理最重要的一張考核表1
績效管理最重要的一張考核表
績效管理最重要的一張表是公司的績效考核表，不僅要有表，更要有成績。沒有這張表的話，績效管理必然變成績效考核，最終只能以成敗論英雄。
績效管理思想主要來自彼得·德魯克的目標管理以及愛德華茲·戴明的戴明環（PDCA），同時又借鑑其他管理流派的一些理念，經過管理諮詢公司完善之後，形成了一套系統的方法論。績效管理始終服務於戰略，公司的績效目標就是績效管理體系運行的基礎。
“績效管理”是一系列過程，而“績效考核”僅僅是一個環節，如果缺少公司這張表，也就沒有了績效管理實施的依據，所有績效管理過程都將體現在績效考核這個環節上。然而，單純強調績效考核，反而會加劇公司與個人之間的衝突。
為何企業常常缺乏這張表？原因在於這張表如果拿出來，承擔這張表上績效指標的人都是經營者，一旦公司績效成績不理想，這張表也是否定經營者能力的有力依據，這些經營者是否願意面對這個現實？績效管理包括了對所有人的績效考核，一旦經營者遊離在外，整個績效管理就會失去應有的價值。
公司的績效考核表是績效管理成敗的關鍵內容
1、葡萄串與葡萄
如果把組織和個人的關係看成葡萄串和葡萄的話，一個組織就是一整串葡萄，每個人則是一個個葡萄，如果要想拿起整串葡萄，一定是抓住葡萄串的“根”，否則所有葡萄都有可能會被扯落。
績效管理的原理就如同這串葡萄，公司的績效考核就是這串葡萄的“根”，部門的績效考核就是根的分支，職位的績效考核就是葡萄，績效管理的三層面在這串葡萄上得到了體現。
因此，績效管理必須要有公司的績效考核表，而且必須要得出公司的績效考核成績，這是所有“葡萄”的績效成績的依據，一旦缺少了這個最重要的“根”，部門的績效考核與職位的績效考核都將散落，導致公司的績效與所有人的績效脱節，公司為了考核而考核，直到績效考核把所有人都“烤糊”為止。
為了避免這個結局，績效計劃顯得格外重要，績效計劃主要目的是把公司年度目標提煉成指標，依據目標的重要性配置指標權重，依據目標的要求形成考核標準，最後編制公司績效考核表，這是績效計劃環節的最終成果。
目標、指標、權重、標準構成公司績效考核表的核心四要素。只有具備這四要素，績效管理體系才能夠開始運行。
2、強制分佈與績效加權
傳統企業內部存在分工與協作，部門與職位都是分工與協作的產物。在績效管理體系實施中，要想把部門與職位的`績效與公司績效合理的鏈接在一起，必然要採取強制分佈與績效加權，且二者缺一不可。
強制分佈解決與“根”相連接的有效性。一旦公司的績效成績形成，所有部門與職位的績效成績格局將通過強制分佈得出，避免績效成績的隨意性與無序性，為部門與職位績效成績提供有力依據。
企業內部分工導致不同部門之間、不同職位之間幾乎沒有可比性，而強制分工則通過制度讓這種不可比具有了可比依據，這個依據即公司績效考核表，“強制”二字其實表達了這種含義。
績效加權解決與“根”相連接的合理性。一旦葡萄的“根”被抓住，所有的葡萄將通過績效加權實現與“根”相連接，只不過職位層級越高，與“根”連接越緊密，職位層級越低與“根”連接越鬆散。
“權”古義為秤砣，引申為輕重，在績效管理中就是權重，“加權”即把所有葡萄合理的串聯在葡萄串上，“績效加權”就是把所有人的績效貢獻與公司績效成績緊密結合在一起，體現績效管理體系的公平性。
有了強制分佈與績效加權，就可以通過調節公司績效成績，從而影響所有人的績效成績，達到“牽一髮而動全身”的目的，把公司的戰略意圖貫徹在績效管理體系中，充分發揮績效管理的作用。每年制定年度工作計劃時，也是編制公司績效評估表的最佳時機，既然沒有可替代的管理工具，不如把現有的績效管理體系矯正過來，讓績效考核變為績效管理。
績效管理最重要的一張考核表2
績效管理要突破的誤區有哪些
一、強調績效考核而忽視績效管理。大家知道，績效考核並不等於全面績效管理。然而，很多企業卻把績效考核當作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。然而，績效考核只是全面績效管理的一個簡單的手段而已。
二、強調量化指標而忽視質化指標。一提考核，很多人強調的只是“量化”指標的考核，且不説很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核，只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質化”考核，包括素質、態度、精神、風格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。
三、強調被考核者而忽視了考核者。考核應該是“全員性”的，然而，很多企業在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨説：“當官的就是權大嘴大，有嘴説別人，無嘴説自己！”應該説，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。
四、強調關鍵指標而忽視其它指標。一提考核，似乎就只有“KPI”這個“關鍵指標的考核，而往往忽略了那些”非關鍵的指標“。企業管理無小事，非關鍵的指標是保證關鍵指標達成的必要條件，沒有這些非關鍵指標，關鍵指標也只能成為一個”願景“。
五、強調技術手段而忽視教練手段。在考核中，人們往往強調那些可以用來進行考核的技術手段，比如表格、方法、模塊、軟件等等。以為這樣就可以達到考核的目的。其實，通過考核提升績效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據考核的具體情況對被考核者進行適時的教練，然後通過教練提升員工的績效，這才是考核的目的。
六、強調逐年提升而忽視平穩發展。考核中一個凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問題就是：考核指標逐年提升，被考核者的績效指標年年加碼，逐月上升，這樣經過幾年的遞增，最終導致目標無法達成。於是乎，考核也就成了一種無奈的形式。
七、強調事事考核而忽視信任法則。考核中一種常見病就是：要麼單一強調“KPI”，要麼就來個面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實現管理、達成盡責。豈不知，員工自身還有主觀能動作用和一定的責任意識。
八、強調部門效益而忽視整體效益。由於考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此，企業的整體效益很難得到體現。要知道，企業的整體效益並不等於各個部門效益的簡單疊加。這裏有一個整體和局部關係的問題。
九、強調考核分數而忽視績效面談。考核分數一旦確定，便一切以分數為依據對員工進行“分數評價”，而往往忽視了分數背後的原因。固然，以分數為依據並無大錯，但是，比分數更重要的則是考核之後的績效面談。因為，績效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題，而一旦這些深度問題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓。
十、強調年終考核而忽視日常考核。這是很多企業普遍存在的通病。考核固然需要按階段來進行，但是，沒人説一定或必須要在年終進行。要知道，考核應是一個常態的，這種常態應該體現在日常上。有人一定會説“日常考核忙不過來”。其實，説這種話的人根本不懂績效管理的真正運作。這個運作是什麼？就是：逐級管理、逐級考核。如果説年終考核是“一錘定音”，那麼，日常考核便是“天天敲鑼”。
十一、強調基層考核而忽視高層考核。很多企業在考核中經常犯的一個大錯就是隻考核基層的員工和部門，而不考核高層領導和部門。比如，對董事會和董事長的考核、對監事會和監事長的考核、對總經理班子和總經理的考核等等。最要命的是對企業老闆沒有考核。
十二、強調剛性道理而忽視柔性效應。什麼是剛性？就是：一是一，二是二，只見樹木不見森林，不懂得變通。什麼是柔性？比如：給“1”再加上個“1”等於多少？剛性而又僵化的人只能得出“2”的結論。而柔性而又靈活的人，則會根據實際情況，得出不同的結論。如果把“1+1”排列就等於“11”；如果把“1”疊加起來就等於“十”。剛性的人不會激勵人，柔性的人很會激勵。因此，績效考核更需要激勵。
十三、強調末位淘汰而忽視優秀底線。曾幾何時，企業考核一片“末位淘汰”聲，還生搬硬套地搞起了什麼“七二一”，凡是被列入“一”的員工，不問青紅皂白一律淘汰。末位淘汰本無錯，但是，用過了頭就是大錯。比如，有三個員工，考核分數分別是85分、90分、95分，請問：淘汰哪個？自然應該淘汰85分的，可是，85分屬於優秀，難道你也要淘汰嗎？
十四、強調人力部門而忽視其它部門。一提起績效考核，好像這就是人力資源部門的事兒，其實，這不光是人力資源部門的事，而是各個直線部門、各個職能部門、各級領導、各級管理者的“事兒”。人力資源部門它所要體現的主要職能就是組織考核、設計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結果的運用等等。真正的考核實施應該是各個部門的事情。而目前一些企業的做法缺很難恭維，要麼由人力資源部全面進行考核，把人力資源部當成了“萬能的上帝”；要麼就把人力資源部當成“考核部”，專司考核。而真正產生績效的其它部門缺無權、無責、無事可做。
十五、強調考核力度而忽視績效評析。我們經常聽到這樣的管理語言：“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等等。這似乎沒什麼錯誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績效評析”呢？要知道，績效評析要比績效考核更有意義。可是很遺憾，很多企業一心撲在考核上（實際上就是打分），根本沒什麼“績效評析”。大不了有的企業只有“績效評估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因為主觀的因素太多；而“析”則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助於績效提升。
十六、強調最終結果而忽視過程督導。績效考核不能片面強調“結果”，因為，一旦成為結果就很難改變，尤其是壞的結果更加可怕。既然如此，就應該換一種思維方式——強調督導。因為，領導者和管理者只有在“督”和“導”的過程中發現問題、解決問題，才能保證結出一個好的“果”來。
