管理中如何做好角色定位，社會上每個行業最需要的都是有價值的人才，無論我們置身於哪個行業，都要盡力去適應那個行業的規則，最重要的是儘快認清自己的角色定位，才能不斷在日常的工作中提升自我 ，下面一起來了解一下管理中如何做好角色定位？
管理中如何做好角色定位1
一、明確角色定位，避免親力親為
如果我問你，什麼才是管理者？這個問題可能會讓你有所犯難。當我們在説管理的時候，管理者的職責就僅僅只是管人而已嗎？
其實在我看來，管理者的含義也非常簡單。那就是通過別人完成任務，僅此而已。
物理學中有個概念叫做熵增定律，什麼意思呢？熵增定律簡單來説就是一切事務都會從有序變向無序。
管理學大師彼得·德魯克説：“管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。”
由此，我們其實可以得出，管理者的首要職責是什麼？就是對抗熵增，也就是讓組織變得有序，而非無序的混亂。
這麼説可能有點不易理解。但我們把熵增對應到前面所説的，管理就是通過別人來完成任務。這就很好理解了。
一個優秀的管理者，是會放權的，是要專注於把整個組織的有序性提高的，時刻讓組織充滿着活力，而非事事親為。
但我見過的很多管理者，是基本凡是都想去親自插一腳。不放心員工，只信任自己。這樣導致的結果是，組織的運行效率不斷下降，而管理者自己呢？也每天忙碌不堪，無法估計其他事務。
一個優秀的管理者，必須要學會明確組織中每個角色的定位，並放權讓員工去執行自己的決策。這才是管理者最重要的事務。
管理者，就是要管控組織，為公司的目標服務。
但凡那些每天凡是親力親為的管理者，不僅企業管理一片混亂，往往也會忽略其他更為重要的事情。
二、理清關係，打造一個真正的團隊
管理者除了要明確團隊中的角色定位之外，另一點就在於如何打造一個團隊。
但我也見過很多公司不講團隊，他們稱之為這是“家”。家和團隊有什麼不同呢？其實我們細看的話，家裏的矛盾和各種“無條件付出”是非常多的。
如果管理者把公司和團隊稱之為家的話，那麼員工犯了特大錯誤應該怎麼辦？你總不能直接讓員工離開自己的“家”吧？
其實我們把公司比喻為是一個家，這本身就是一個很錯誤的説法。
公司應該是一個團隊。團隊的存在是要達成使命，需要每個成員齊心協力、共同協作。這樣哪怕是在公司實行一些政策或者對個別員工做出處理的時候，仍然也是為了公司團隊能夠更好的發展。
如果管理者總是喜歡將團隊比喻成家，就會讓員工產生很多的“非分之想”：為何管理者説我們是“一家人”，但卻還是在裁員開除人？
對管理者來説，更多應該需要多提倡我們是一支球隊，或者公司是我們的船等等。大家聚在一起是為了共同進步，為公司取得盈利並最終讓我們每個人獲得收益，這才是關鍵點。
從這一點講，管理者對於裙帶關係的處理也一定要慎重，針對團隊中出現的這種“走後門”現象，一定要及時杜絕制止，以防止管理制度混亂鬆散。
三、學會傾聽，建立有效溝通
傾聽是溝通的基礎，善於傾聽的人才能當個好領導。傾聽不能止於聽，在聽的過程中要對信息進行解析，管理者還需要給出相應的對策建議。
但很多管理者，他們不善於傾聽，反而善於讓下屬去猜測自己的心思。
但恕我直言，猜測心思這件事，恐怕就連十幾年的夫妻，也未必能夠做到。管理者又哪來的自信能夠讓下屬去猜測自己的心思呢？
這一點，尤其是在管理者交代事務的時候。經常説的不明不白，弄得員工一頭霧水；完了還來一句，你去吧！
作為員工來説，自然也不好多問，只能悶頭邊做邊猜。這種溝通方式所帶來的後果往往是，任務不達標，或是結果差強人意。
管理者在帶團隊的時候，一定要多傾聽一線員工的意見或者看法。這會讓管理者產生新的想法或是戰略決策，這一點非常重要。
在西方職場中，許多管理者在佈置任務的時候，常常會採用一種“反覆確認”的方式，來確保下屬知道自己佈置任務的根本意思。
舉例來説，當領導把下屬叫進辦公室，首先會第一次詳細闡述自己要佈置和交代的任務；之後領導會問下屬，你聽明白了嗎？下屬如果回答什麼地方不太懂，領導則會耐心的再説一遍。
如果下屬想應付了事，直接回答聽明白了。那麼管理者還會讓下屬把自己佈置的任務複述一遍。這種做法看似麻煩，但在很大程度上打破了管理者和下屬之間的.溝通不透明，提高了企業的效率和組織協作能力。
溝通一直都是組織之間一個較大的壁壘。很多企業從決策出台到一線員工去執行，這個過程中的層層傳達，常常會曲解一部分核心點。因此，作為管理者來説，有效溝通反而是十分必要的一件事。
其實成為一個好的管理者也的確非常簡單。就是通過別人來完成任務，僅此而已。
但就如何打通組織之間的溝通成本以及組織中的透明高效化，這依然是一個問題，且在不斷考驗着每一個管理者的功力。
管理中如何做好角色定位2
管理不是領導者的獨角戲
我們先來看看“管理”的定義：“管理是用計劃、組織、領導、控制等手段，通過別人完成目標的過程”。這其中很重要的一點是“通過別人達成目標”。
而我們的領導者很多時候迷戀單打獨鬥，喜歡通過個人英雄主義的方式衝鋒陷陣，這樣的結果通常是自已自命不凡：“看看老將出馬一個頂倆，關鍵時候還是領導厲害吧。”
要麼對團隊成員怒其不爭，梯隊脱節，要麼關鍵時刻無能人可用，自己苦不堪言，團隊也得不到成長。
“運動式”的推動管理
當發現車間秩序不夠好時，我們會出台“5S項目組”；當發現品質有問題時，我們推動“品質工作100天”；當發現公司學習氛圍不濃時，我們推行“讀書會”……
這些活動都很好，對於強化觀念、改善力度都有一定效果，但這種頻繁的突擊、爆破，缺乏可持續的機制保障，只有短期效果，沒有形成長期常態化。
只盯事不打造組織
管理者每天都很忙碌，永遠有處理不完的問題。仗着多年的工作經驗，每天把管理團隊當做消防員，交代滅火任務，四處救急，最終形成打老鼠機模式，打掉一個冒起來一個，永遠不知道下一個從哪裏冒出來。
沒有預見性，沒有打造有效的組織和系統，依靠個人能力和經驗做事，疲於奔命。
管理工作怎麼推動？
知易行難，我們知道自己的問題，卻找不到方法，或者是有了方法也沒有決心去執行。企業經營永遠是“三分戰略，七分執行”。只有完美的戰略，沒有狼性的落地，徹底的執行，都是紙上談兵。那麼，我們該怎樣推動？
華為將公司分為四個層面：思想層，戰略層，戰術層，執行層。
思想主要體現在戰略上，戰略需要戰術分析，戰術需要系統保障徹底執行，這中間有幾個管理過渡。
管理中如何做好角色定位3
一、 管理者不同的角色定位
基層管理者處在承上啟下、起承轉合的關鍵位置，面對企業中不同階層的人員，有着不一樣的角色定位，而不單單只是基層管理者這樣一個不易定位的概念。
1、 直接管理者
對於自身的管轄範圍內的員工來講，基層管理者就是直接管理者，也就是上司。基層管理者對員工的行為以及工作進行直接的領導和評價、糾正，是工作人員的幫助者、領導者和支持者，也是這一管轄區域內的核心帶頭人。
2、 同事和戰友
對於同階層的其他基層管理者來講，基層管理者又是合作的同事與戰友。自身的管轄工作必然會牽扯和涉及到其他工作領域的事務，所以各個基層管理者又都是彼此不可缺少的同事和戰友。
3、 下屬及助手
對於中層和高層管理者來講，基層管理者是傳達並有效管理上下級指令和分配任務的紐帶，故基層管理者不僅是上級的下屬，更是上級的左膀右臂，是不可缺少的助手。
基層管理者要明確認識清楚自身面對不同階層人物時的多層角色和定位，分析好自身應有的態度和能力，樹立正確理念，腳踏實地地從基層工作做起。
二、 如何做好基層管理工作
（1） 業務能力
基層管理者不同於中高層管理者，他們不需要對本部門的發展進行過多長遠期規劃，只需完成所負責的區域和部門的工作職能即可。
基層管理者不僅僅是管理者，同時也肩負着很多具體的工作和事務，他們必須能夠在管理的過程中和員工們共同工作、處理業務並面對工作中的問題和困難共同分析解決，所以基層管理者必須要具備過硬的個人業務能力才達到能服眾的效果並可以順利開展部門和小組各項工作。
（2） 團隊建設能力
基層管理者的工作目標是建設一個高效的團隊，所以基層管理者必須具備團隊建設能力。一個團隊的成績不是通過一個人的業績來展現的，而是整個團隊能效作用的綜合體現。
基層管理者在建設團隊的過程中，首先應當充滿熱情與激情。激情是可以感染每個人的，也可以激發團隊成員的戰鬥力，讓員工對遠期充滿信心和希望。
其次，基層管理者必須充分了解管理體制與方法，善於運用激勵手段。在工作中遇到難題，要給予員工精神的鼓勵，讓團隊保持振奮的狀態共同面對難題；而在團隊取得成績時，又可以恰當地給予一些物質激勵等。
最後，基層管理者必須善於組合。團隊中每個人性格特點都不同，優缺點也不同，因此要求基層管理者必須善於發現和組合互補的員工，在減少不必要的爭端的同時，發揮每個人的優勢和能動性，使團隊發揮最大能效。
