以下是一些與那些似乎不善於傾聽別人的同事合作的策略：
考慮工作風格
雖然你的一些同事可能是那些無法集中注意力的“太空學員”，但也有可能他們是更有視覺能力的人，很難處理口頭指令。賴爾登説，“有些人屬於視覺性的，有些人是口頭派的”。她建議，“詢問你的同事，他們更傾向於哪種接收信息的方式。可以説，‘我們能不能聊一聊，或者你更願意把一些事情寫下來。’”試着“靈活”一些，理解談話的同事，納瓦茲補充道，“你需要更有效地運用你同事的時間”。
反思自己的行為
賴爾登説，忍耐不會傾聽的同事的經驗，通常會啟發你拿對方“照鏡子”，“問問自己，你是否是一個好的傾聽者。”她補充，“糟糕的榜樣和優秀的榜樣一樣具有啟發性”。納瓦茲説，作為這類自我反省的一部分，明智的做法是反思自己是如何進行專業性談話，以及你能做些什麼來改進。“也許你是一個漫談者。也許你用數字來壓倒你的聽眾。也許你需要講更多的故事，”她説。藉此機會“獲取一些你自己交流風格的數據”，你就可以對你想要看到的行為進行建模。
演示同理心聆聽
賴爾登説，鼓勵同事更好地傾聽的一種方法是演示“同理心聆聽”。真心嘗試去明白他人意見的關鍵。納瓦茲建議，在你的同事在説話時記筆記——簡單的“一個或兩個單詞提醒”就足夠了。“然後，當談話中間有自然間歇時，確認你同事的主要觀點，同時把你的想法融入到談話中。”納瓦茲説，這麼做的目的是，“考慮你的聽眾”和“他們的想法”。
強調你的信息的重要性
強調你的信息的重要性也可以幫助你。賴爾登建議，即使在開始一段對談之前，也可以強調：“我有非常重要的事情要告訴你，我需要你的幫忙”。向你的同事傳遞了一個信號：他們應該放棄舞台，豎起耳朵。“應該加強他們的意識，讓他們聽得更仔細，”她説。賴爾登還建議，“多次、多種方式”表達你的觀點，對你正在做的事情保持開放和明確的態度。“可以説，我想重複一次，因為我希望確保它已經被理解了。”然後你應該接着説，“這樣説有意義麼？”這樣你就可以“確保你所説的已經被抓住了”。
釐定責任
同樣重要的是要讓你的同事“負責”傾聽，納瓦茲説。舉個例子，當和注意力分散的老闆談話時，她建議讓領導“知道她有什麼事情要做。”同時，在談話的最後，有一個“可交付的”需要。你可以説，我有三種可行性方案想告訴你。最後，我希望你能在其中做出決定。”清晰你的優先事項，賴爾登説，如果你在和一個容易忘記某些談話內容的同事打交道，你應該在“你同事的腦中”“設定時間線來錨定”你的期望。她説，“可以説，這個人物對於整個項目非常關鍵。你是否有個時間表來完成它。”
表示關心
一個同事的壞行為通常是令人擔憂的。納瓦茲説，但是如果你從“同理心”和同情心的角度來理解這個問題，這件事就可以解決。你可以説，“你看上去似乎很忙。我能做些什麼來減輕你的負擔麼，這樣當我們談話的時候你可以全心投入。”當然你的建議必須得真誠，否則聽起來像是一種消極的攻擊。同時，對這種辦公室干擾要寬容。如果你的同事的手機一直在響，你也注意到他們的視線向這個方向轉移，可以中止談話，説，“你需不需要處理下”。也許答案會是，“不，我這就關機。”或者也可能會是，“是的，我想這是一個重要的電話，我們能不能等會再説？”
直接解決問題
如果罪魁禍首是一個親密的同事或上司，你和他的關係非常融洽，那麼考慮直接解決這個問題，告訴他們，他們沒有傾聽別人説的話。一定要引用一個“同事沒有傾聽，對團隊有負面影響的例子”，賴爾登説。但謹慎行事。"你真的需要和這個人保持積極的關係，這樣才能有效，她補充，否則這個人最終將會變得有所防備。
提出社會契約
如果問題持續存在，另一種選擇是建立一種“社會契約”，將參數設置為“你的團隊成員之間的互動方式，”賴爾登補充。通過將其提升到團隊級別，這樣就不是單獨挑出一個人而是作為一個團隊來達成契約。這一契約——應該經常更新——規定同事們都“不能主導談話”，並給“每個人分享意見的機會”。這些協議在工作環境中發揮了最好的作用，因為從一開始就有個強大的、具備可支撐性的團隊文化。賴爾登説，如果上級管理不存在，它就會崩塌。“這在功能失調的團隊根本行不通。”如果你的團隊屬於這一類，避免這種共享選項，而是專注於如何改進你自己的個人交互。
要記住的原則
應該
確保驗證同事們的觀點時，讓他們感到被傾聽和理解。
在開始談話前強調你的信息的重要性:“我有重要的事情要説，我需要你的幫助。”
考慮一下為你的團隊提供一份社會契約，這樣就可以為同事之間的交流提供一些參數。
不應該
忽略你同事在接收和處理信息方式上的偏好；有些人是口頭的，有些是視覺的。
忽略你自己的溝通方式。反思如何最好地吸引同事的注意
害怕命令你的同事——但要以積極的方式去做。比如:“你好像心不在焉。”“有什麼我可以幫忙的嗎？”
案例學習1：強調你的信息的重要性，並以書面的形式跟進
吉姆·雅各布斯，是FocusInsite的總裁，一家位於賓夕法尼亞州西切斯特市的市場研究公司，他曾經和一名叫做蓋瑞的同事一起工作，蓋瑞不是一個好的傾聽者。
“蓋瑞喜歡聽自己説話，”吉姆回憶道。“他還患有選擇性失憶——我們會有一個很好的會議，制定一個計劃，然後他就會‘忘記’我們談論的內容。”
幾年前，FocusInsite開展了一項大型市場調查研究，它需要從全國各地招募醫生，病人和護理人員來了解特定的醫療條件。這是一個重要而又有利可圖的機會，吉姆承受不起任何疏忽。交流上的一個疏忽可能給公司帶來上萬美元的損失——甚至是百萬美元，如果考慮到一個客户的終身價值。
吉姆需要讓蓋瑞知道這項研究上的投入有多少。“我説，‘我們的目標是在某一特定日期招募一定數量的參與者。這是非常重要的，我們必須要達到這個。如果我們不這樣做，結果就是:我們不僅得不到獎金，還會失去客户’”。
隨後吉姆通過郵件跟蹤聯繫蓋瑞，以確保他的信息得以傳達。他列出了項目的時間表和可交付成果。這是FocusInsite標準的做法。“每次會議結束後，無論誰主持會議，最後都會通過電子郵件將我們討論內容的總結髮送給每個人。我們使用Slack，因為那樣，你可以看到整個過程”。
最後，為了確保蓋瑞明白需要做些什麼，吉姆對溝通的重要性進行了“坦率的交談”。他和蓋瑞的關係總的來説很好，但他還是很謹慎，為了不引起蓋瑞的防備。“我説，‘讓我告訴你一個以前的僱員，菲爾，因為他對任務不夠上心，導致我們錯過了最後期限。’我們本不應該為此買單，我們失去了客户。我們得到了教訓。我儘量避免這樣的情況發生，這就是為什麼我需要你的幫助。”
通過這種方式讓蓋瑞感受到，吉姆對他和公司成功的在乎。“我想讓他知道我在關注着他”。這個項目進展得很順利，而蓋瑞在傾聽方面“絕對變得更好”。
案例學習2：表現出能鼓舞同事的同情與理解
在艾什·諾頓的早期職業生涯中，她曾與一位同事共事——我們稱她為南希——很難集中注意力。
你不清楚南希是不會傾聽，還是不想聽到別人説話的內容，艾什説，“南希忘記事情並不重要；更重要的是，他們並不是她的優先選擇，或者她沒有把重點放在他們身上”。當時艾什是一家大概公司的實驗室主管。“她只是真心認為她的方式是最好的、最簡單的或者最便捷的。”
在南希聽不懂的時候，她犯了一個非常重要的錯誤——“她犯了一個錯誤，同時還記錄了一個符合標準的測量方法”——艾什知道需要做的事情。“這是一個相當簡單的錯誤，”她回憶道，“但它可能會對公司產生重大的財務和監管影響。”
在她與南希進行談話之前，艾什花了些時間準備她要説的內容。她反思了南希的動機以及自己該如何鼓勵她能更好地關注。艾什説，“我意識到，南希的首要任務是為自己的工作感到驕傲和認可，因此通過做她自己的事情，覺得自己在發揮作用。”
這一發現幫助艾什有效地建立了對話。“我把討論框定在，讓南希明白我們認可並欣賞她的貢獻——但他們不能孤立地做。”
南希和阿什共同制定了一項行動計劃（包括日期和可交付成果），以幫助南希實現預期目標。隨着時間的推移，南希改善了。
今天，艾什為工程師提供了領導力的發展。她幫助許多管理者去鼓勵他們的同事學會傾聽。她對他們的第一條忠告就是：首先傾聽，你很容易假設別人不會傾聽，但也許他們只是理解（你所説）內容的方式不同。或者他們有個不同的視角。所以確保你的思想是開放的，並且傾聽別人的意見。
