一個好的總裁要做好的幾件事，對於一個好的企業來說好的領導者時非常關鍵的，時引領員工的主要動力，所以對於我們來說關於領導的能力有哪些，下面介紹一個好的總裁要做好的幾件事，一起了解一下吧。
一個好的總裁要做好的幾件事1
衛哲，原百安居中國區總裁，500強中最年輕的中國人總裁，最近他宣佈與百安居結束七年合作，跳槽擔任阿里巴巴副總裁。此事在互聯網上颳起一陣旋風，引起圈內圈外議論紛紛。從小祕書到500強總裁，衛哲的職業經歷中最惹人關注的是充滿傳奇色彩的四次跳槽。爲什麼衛哲每次跳槽都是那麼的經典、成功，而職場“跳蚤”們卻越跳越往下掉？上海向陽生涯管理諮詢有限公司首席職業規劃師洪向陽先生從職業發展的角度對此進行了分析，經典的“衛氏跳槽學”頗值得職場“跳蚤”們借鑑。
一、眼光要長，嗅覺敏銳
衛哲在永道和普華合併之初，就判斷出此地不可久留，及時跳槽，後來的事實也證明了他的決定；後在東方證券，由於金融業監管太呆滯，不利於其充分發揮，於是跳到有極大發展空間的百安居；僅僅兩年之後，就高升爲百安居中國區總裁；最近的移師阿里巴巴，與互聯網行業叱吒風雲，前景廣闊不無關係。衛哲本人在接受媒體採訪時也坦言，自己成功地抓住了金融、諮詢、零售、互聯網等一個個在中國新興的行業浪潮。
向陽生涯CCDM職業規劃師認爲，職業生涯發展切忌鼠目寸光，低頭像拉磨的驢子一樣日復一日地轉圈子，相反，我們需要隨時保持敏銳的眼光，根據行業、公司的發展前景來調整自己的步伐。
二、跳槽之路，環環相扣
從萬國證券－永道會計顧問－大家百安居財務總監，衛哲的跳槽可謂是一環套一環，環環相扣。這種跳槽路線，一方面拓廣自己的職業範圍，一方面有很有效地利用了原來職業的經驗和資本。他總結自己的跳槽經驗是：換行不換崗，換崗不換行（行：行業，崗：崗位）。向陽生涯CCDM職業規劃師強調指出，這也正是跳槽與職業轉型的制勝之道。畢竟，一切重新起爐竈的話，損失和代價太大了，許多跨行跳槽者失敗，都是因爲付不起沉重的代價，半途夭折。
向陽生涯CCDM職業規劃師建議跨行跳槽者，假如跨度太大的話，可以先找過渡職業，繼承原來的資本，又爲目標職業積累經驗，以實現順利過渡。
三、積累資本，臥薪嚐膽
當初，衛哲以萬國證券副總的身份進入普華永道，選擇的卻是小小的財務顧問崗位。他表示，這是爲了補充自己的財務知識。同時，這期間他博採衆長，從30個“領導者”身上一點一滴地積累職業資本。而他後來進入東方證券，就是爲了熟悉部門負責人的崗位。
對剛畢業，或工作才幾年的職場後生來說，積累職業資本相當重要。許多人急於買房子、賺票子，輕視職業發展，最後落得個“職場混混”，沒斤沒兩，哪個老闆都不願意給他多付一分錢。衛哲也曾說過，二三十歲主要學東西，到四十歲才把賺錢放在首位。
四、生涯發展，比職業光環更精彩
衛哲離開百安居，原因有很多，其中之一是出於職業生涯規劃。衛哲才三十出頭，事業上獲得如此大的成功，然而，他卻說十年後準備跳槽搞商務教學，真是出乎意外。但這就是衛哲，他有明確的生涯發展規劃，不迷戀於什麼總裁、成功，他需要的是精彩人生.
職業規劃師特別提醒職業人士，跳槽是今天職場人最熱衷的，然而，過度追求金錢、薪水，忽視職業資本的積累，不關注公司與行業的大趨勢，甚至受一時的情緒影響，義氣用事，一不開心就跳槽……這是許多職業人士特別是“跳蚤”容易犯的毛病。如果你想越跳越好，想想衛哲的跳槽學吧！
一個好的總裁要做好的幾件事2
管理者的作用是“計時”，而不是“報時”。你什麼意思？讓我給你舉個例子。如果我問你幾點了，大多數人都會看着手錶告訴我一個時間。做一個鐘是什麼意思？如果有人問你幾點了，你可以告訴他，如果你想知道幾點了，有幾種方法：
爲什麼好領導不能顯得太能幹？
首先，買一塊表或一個掛鐘自己看；
第二，自己做沙漏
第三，根據太陽在天空的位置推測時間等..
因此質疑啓發人們找到自己的方式來解決問題，提高解決問題的能力，這就是我們所說的“造鐘”。當然，並不是說所有的'人都向我發問，回答別人只是在談論這樣一個道理。
我記得20年前我第一次加入惠普時，曾經遇到過一個問題。當時我想不出一個好辦法，所以我去找了市場經理。我陳述了這件事，問他，你覺得該怎麼辦？這在其他企業是很正常的事情，但是我的老闆沒有直接回答我。他看了我一會兒，問我：“你說什麼？”我驚呆了，心想：“我是來問你的，只是因爲我想不出該怎麼辦，你是怎麼回到我身邊的？”所以我說，我想不出什麼好辦法徵求領導的意見。他讓我回去想一想。當我提出任何建議或方法時，我會再找他。
我回來的時候，一開始覺得有點噁心，怎麼會有人這樣？ 我向他求助，他一句話也沒說就把我送回來了。 他告訴我一定很簡單，不是嗎？ 但是在下面，我只好挖空地想辦法，結果還真想出個計劃來。 第二天我回去告訴他我的計劃。 他默默地聽我說，盯着我問”這是唯一的辦法嗎? ” 當我同意的時候，他說”回去好好想想，看看你能不能想出更多解決問題的辦法” .
在他這麼逼我之後，我不得不回去仔細思考，但也發現有更多的解決辦法和想法。當我用三種解決方案再次尋找他時，這一次他非常認真地接待了我，在聽了每種解決方案的想法後，他幫助我分析了不同解決方案的優點和缺點。分析後，他對我說：“我只會幫你分析方案的利弊，這還要看你自己做決定。這就是爲什麼你第一次來找我，第二次，我沒有馬上告訴你答案，因爲公司讓你來，不是告訴我該做什麼，而是告訴我該做什麼。這次談話給了我強烈的心理衝擊。就人性而言，每個人都喜歡在自己擅長的領域裏展示自己，並且在遇到自己的長處時有表現自己的衝動，即使他非常謙虛和內向。
正是由於這種人性的，國內很多企業的管理者一般都喜歡展示他們通過展示這種能力的過程來解決問題，以換取成就感的能力。
因爲在過去，我們常常衡量一個管理者的水平，看他或她是否能處理好事務，是否能想出解決問題的好辦法。按照這一標準晉升爲經理的人都是個人能力較強的人，在指導下屬時也習慣親自上陣。這是解決問題的最快方法。經理在第一時間告訴員工答案。員工們回去試一試，結果是真實而直接的。
但當員工再遇到問題時，他不知道該怎麼辦，只好再跑去找老闆，久而久之就成了習慣，遇到問題就找領導。 一個經理解決一個下屬的問題是很容易的。 如果有十個下屬呢？ 如果每個警官都有問題，老闆就是消防員。
此外，在許多國內企業中，也存在着跨越式管理的問題。在很多情況下，所有的員工都是公司的高層（在跨國公司不是這樣的，一般不超過15個人由一個經理管理，也不超過高層），如果有100個員工有問題，可想而知，老闆會沒有足夠的時間，甚至整天睡不着覺，因爲一切都在等他回答。
在這種情況下，在老總開始可能會覺得很有成就感，但不會持續很長時間感到焦頭爛額，叫苦不迭，它會覺得CEO們不稱職的下屬一代，沒有解決問題的能力。
其實，就像溺愛的父母一樣，當孩子長大了什麼也做不了的時候，不要責怪他們。是父母沒有給他們鍛鍊和爲他們做一切的機會。在跨國公司，衡量一個管理者是否有能力，不是他自己能否解決問題，而是他能否教會下屬解決問題，使他們有能力解決問題，這是一個原則問題。
公司沒有僱傭任何員工坐在那裏等老闆告訴他們該做什麼。 否則，企業就是一羣沒有頭腦、沒有主動性和熱情的人，就不會想到“機器人” .
我們提倡的“造鐘”是教員工如何做事和思考，而不是直接給出答案。在跨國公司裏，能“制鐘”的管理者就是好管理者。一個問題，我教大家怎麼想，一勞永逸，員工下次再也不回來問了..
在短期內，我們正在這樣做付出了高昂的代價 - 顯然5分鐘就能說清楚它花了好幾天。
但從長遠來看，員工的思維方式和工作方法都在慢慢地發生逆轉，組織效率得到了提高。
