打造優秀高層團隊的步驟？優秀的高層團隊對一個企業來說是很重要的，因爲企業的發展離不開優秀的人扶持，但是每個公司對人才的培養方式都不一樣，下面分享打造優秀高層團隊的步驟。
打造優秀高層團隊的步驟1
1、 知人善任，擇優汰劣
確定高層團隊的人員組成是首席執行官的職責，往往也是調節團隊績效的最有力的槓桿。很多首席執行官都後悔沒有及早運用這種槓桿，或者運用得不夠徹底。不過，還有一些人完全忽視了它的作用，而是想當然地認爲職銜、薪酬級別或高管在組織結構圖中的地位就足以保證他們有資格進入高層團隊。這就難怪在我們調查的高管中，有1/3的人表示，他們的高層團隊中既沒有合適的人員，也不具備適當的能力。
如果要讓一支高層團隊由適當的人員組成，關鍵在於首先要確定整個團隊以及其中各個成員必須做出怎樣的貢獻才能實現組織制定的績效目標，然後對團隊進行必要的變動。這聽起來簡單直接，但通常需要首席執行官有意識地予以關注，並拿出勇氣來；否則，高層團隊可能會長久處於績效低下的狀態。
一家技術服務公司的高層團隊面臨着這樣的情況，無疑舉步維艱：高層團隊中只有不到1/5的成員認爲團隊受到員工的高度尊重或對未來有着共同的願景，只有1/3的成員認爲團隊對於企業的績效做出了有價值的貢獻。該公司的客戶對公司服務很不滿意，對於公司的收費、質量和服務交付，他們只給了2.3分，而滿分是7分。對此，高層團隊甚至不能就造成這種情況的根本性原因達成一致意見。
新上任的首席執行官重組了該公司，成立了一支新的戰略小組，將公司的結構從基於地理位置轉變爲基於批發和零售這兩個以客戶爲中心的業務單位。他調整了高層團隊的人員組成，做出了一個艱難的決定，即把兩個對於跨組織協作有強烈牴觸情緒並且很有影響力的地區級高管開除出高管團隊，增加了領導上述戰略小組的高管以及分別領導零售和批發業務的兩名高管。然後，該首席執行官通過一系列研討會在新團隊的成員間培養信任感和協作精神，消除了不同地區各自爲政的舊思維模式。這支團隊還改變了自身的績效指標，除傳統的短期銷售指標之外，還增加了客戶服務和滿意度的績效指標。
一年後，客戶對公司服務的評分達到了 4.3 分，兩年後，又升至 5.4 分。同時，在這些成績的鼓舞下，高層團隊如今充滿了自信，認爲已爲改善公司績效做好了更充分的準備。用一位團隊成員的話來說：“我沒想到，我們僅用短短一年時間就取得了如此大的進步。”
2、 確保高層團隊突出重點，量力而行
很多高層團隊努力想要找到自己的目標和重心。在我們調查的高管中，只有38%的人表示，自己的團隊將重心放在了在高層團隊眼裏真正有益的工作上。只有35%的調查對象表示，自己的高層團隊爲戰略、人員等他們認爲重要的不同主題分配了適量的時間。
他們做了哪些其他事情呢？他們做了除此之外的其他一切事情。在很多時候，高層團隊並沒有確定並執行優先任務，而是試圖面面俱到。有時，他們分不清哪些問題需要他們集體行動，哪些只需監督即可。這些缺陷導致高管團隊的議程被排得滿滿的，沒有哪個高層團隊能應付得當。在很多時候，這帶來了許多耗費精力、又臭又長、與團隊沒多大關係的會議，讓團隊成員感到納悶：他們何時才能回到“真正的工作”上去。當出現這類運轉不靈的現象時，首席執行官通常需要做出反應；高級團隊的成員有屬於自己業務單位的目標以及個人的職業激勵機制，如果沒有大家的一致努力，他們不太可能整理出一份條理清晰的高管團隊優先任務清單。
歐洲一家消費品公司的首席執行官和高層團隊，將可能需要他們處理的問題列成一份長長的清單，合理地調整了他們的優先任務。然後，他們問自己，在他們想要處理的優先任務中，有哪些具有較高的業務價值，並且能夠使他們的整個團隊創造非同尋常的價值。這張清單上的項目數量逐漸減少到了10個。在此過程中，團隊成員花了大量的時間互相提問，討論每個團隊成員可以處理或委託他人處理哪些問題。例如，一些項目不需要跨職能或跨地區的合作（如解決某個地區的員工做事拖沓的問題），那麼，他們得出的結論就是不必讓整個高層團隊都關注這些項目，而由團隊個別成員對它們負責。對於委託給他人的職責，他們制定了一組透明而統一的績效指標，有助於監測掌握進展情況。
這項變革使高層團隊有了一定的活動空間，能夠從事更有價值的工作。他們第一次可以投入足夠的精力去設定和動態調整跨類型、跨地區的優先任務並分配資源，打破地區和職能的界限來部署安排最頂層的50位領導者的工作任務，從而爲公司打造出一支更高效的擴展了的領導團體。反過來，事實證明了這樣做的.重要意義，因爲在這支團隊的領導下，公司的市場份額從下滑轉向增長，實現了一次大逆轉。更集中的團隊工作重點有助於提升公司的士氣和基層的績效。現在，公司基層員工承擔了上級委派的更多的職責。只用了一年，員工滿意度得分就從54%提高到了79%。
3、 改善團隊的互動機制與流程
首席執行官必須不懈關注的最後一個方面是團隊是否具備有效的互動機制，而這類機制的缺失是一個常見的問題：在我們研究的高層團隊中，成員反映他們只有大約30%的時間用在“高效率的協作”上，而如果團隊處理的是利害攸關的問題，並且成員在其中有着根深蒂固的不同利益，這個數字還會更低。這裏有三個例子，它們說明了不合理的互動機制爲什麼會導致績效低下：
一家大型礦業公司的高層團隊對於如何應對某個重要的戰略難題，形成了兩派對立的觀點。他們就這個主題展開的討論長期佔據着團隊的議程，但一直沒有形成任何決議。
拉丁美洲一家保險公司在政府實施改革、打開國門引入競爭後，收入就開始減少，高層團隊的士氣一落千丈。這支團隊陷入了彷徨，失去了方向感和責任感，將公司面臨的困難歸咎於政府的措施。由於毫無效率的討論讓高層團隊無暇採取有意義的措施，其他員工開始不滿，成本也出現失控。
北美一家金融服務公司在整個公司內實施了一項重要的運營改進工作，但高層團隊未能有效地進行協調。結果，不同的部門相互掣肘扯皮，有時甚至採取截然相反的行動。例如，一個團隊想提高交叉銷售額，而另一個團隊卻拒絕向他們提供相關的客戶信息，因爲後者想“獨佔”與這些客戶的關係。
首席執行官可以採取幾個措施，來解決團隊互動機制問題。首先是與團隊一起找原因，就爲什麼團隊成員無法有效協作這一問題達成客觀的共識。有幾個工具可以用於此目的，包括高層團隊調查、團隊成員面談，以及對於每一個領導者進行360度的全方位評估。這家拉丁美洲保險公司的首席執行官運用了這幾種方法，發現高層團隊的成員需要首先建立彼此之間和與組織之間的關係和信任感，然後才能就新的企業戰略和如何爲了實現目標而對公司文化進行必要的轉變達成一致（要詳細瞭解如何建立信任感，請參見“一線管理創新快訊”）。這支高層團隊在企業文化方面引發的重要轉變是，團隊成員需要對轉變公司績效和文化各負其責，並有責任監督彼此對承諾的履行情況。
要糾正互動機制運作不靈的問題，需要重點關注這些問題並採取干預措施，最好是在低效模式一露苗頭時就加以處理。那家礦業公司的首席執行官知道，在董事會重點討論團隊互動機制的會議上，他的方法（即放任未解決的討論繼續下去，寄望於團隊達成共識並做出承諾）並不可行，團隊希望他能夠介入。一旦清楚了這一點，該首席執行官就在各方之間協調出一項決定，使團隊立即開始實施。
首席執行官往往需要進行多次干預。當那家金融服務公司的首席執行官認識到團隊的協調工作做得有多差時，他採取了相應的措施，例如，主持召開一系列高層團隊非現場會議，目的是提高大家對戰略的一致認同。其結果之一是：團隊對集體議程中有關組織的部分進行了協調，團隊成員承諾與公司基層領導者進行定期溝通和交流，以確保他們也能根據新戰略進行統一協作。一年後，在運營改進舉措的目標問題上，高層團隊遠比以前更團結一致了，高管中認爲團隊擁有明確方向的比例翻了一番，達到了70%，而且團隊工作時也不再將精力分散於多個目的。與此同時，運營方面得到了不斷改進：成本較同期下降了20%，而準時完成的工作比例上升8%，達到了96.3%。
最後，大多數團隊需要改變自身的支持體系或流程才能促成並完全接納變革。例如，那家保險公司的首席執行官要求高層團隊中每個成員的績效指標（如成本控制和員工滿意度）都要達標，並促使他們共享各部門的績效數據。通過這種方法，這些高管通過彼此監督，對績效負起了責任，使閉口不談工作拖沓和跨組織問題的現象無法再延續下去。在兩年時間裏，團隊的互動機制和公司的財務狀況都得到了改善，投資回報率從8.8%升至16.6%，這在很大程度上是因爲整個團隊更有效地履行了職責，確保公司能達到自身的成本控制和增長目標。
每一個高層團隊都是獨一無二的，每一位首席執行官也需要應對一組同樣獨特的難題。正如前面的例子所揭示的，組建一支卓有成效的高層團隊通常需要良好的診斷，然後還要進行一系列研討會和現場工作，以便在團隊專注於高難度業務問題的同時使團隊能夠順利互動。當首席執行官認真保證自己的高層團隊有意願、也有能力幫助公司實現戰略目標，保證團隊始終專注於正確的主題，並認真管理團隊的互動機制時，她就很有可能收到實效。最優秀的高層團隊將共同擔負責任，培養保持和改進自身效能的能力，從而建立起持久不衰的績效優勢。
打造優秀高層團隊的步驟2
美容企業打造優秀團隊的要素
1、完善人力資源體系
首先我們看美容行業的人爲什麼頻繁跳槽，究其原因無非是以下三點：1、他很累了，身心疲憊，原來的工作真的不想繼續下去了，提出的要求很難被公司接受不如跳槽休息一下，找個自己覺得更合適的工作。2、公司的發展遇到瓶頸，看不到希望，再待下去就是溫水煮青蛙，我等人才怎麼可以在這樣沒有前途的公司中沉淪呢!3、公司人力資源制度不完善，工資獎金福利等各種待遇始終沒有提上去，我應該拿更高的收入，這不很多公司正在招人，此時不走，更待何時!所以美容企業打造團隊的第一步，完善你的人力資源體系，工資福利要跟市場接軌，不要因爲盈利率的高低而去作爲你的員工工資的標準。從另一外角度上說，對人力資源的投入要加大，哪怕公司從盈利爲虧損，也是值得的，因爲有團隊纔有未來。
2、人才選對招聘渠道
其次怎麼吸收新鮮血液，補充現有團隊的不足，如果你的公司戰略是大力發展的，怎麼招聘各層級的人才。招人之前先分清楚你要的是兵、士(中基層)、將、帥？如果你要的是帥和上將，那就最好找獵頭了，優秀的有經驗的人才一般不會在普通招聘網上投簡歷，因爲他們不怕找不到工作。如果你要是少將和士，那在招聘網上還是很多的，尤其是專業性的招聘網(如138美容人才網)，58同城和趕集就沒什麼用了，招兵的話有很多選擇，地方城市可以直接到人才勞務市場和58同城、趕集，一二線城市的也可以找138美容人才網。
3、選人要看人品、態度、能力
對於應聘者怎麼去選擇，看哪幾個要素，我認爲還是看招什麼人。我一直認爲兵是帶出來的，士和將是歷練出來的，上將和帥是需要給舞臺發揮的。因此我們招人的時候再好首先看人品，其實看態度，再後看能力。當然這三項可以錯位調整，比如招“兵”的時候根本不用看能力，他有能力了也就不是來當“兵”了，人品不錯、態度又好就很OK了。招“士”和“少將”的時候一般比較多，我認爲態度最重要了，人品相對端正就好了，能力不是很差，潛力很大就OK。招上將和帥就複雜的多了，人品自然不能差，能力也要強，態度一般是很難分辨出來的，這樣的高層就是態度不好也會裝的很好的，除了這些還要看能不能跟其他高層磨合，跟老闆的價值觀是不是統一，公司提供的舞臺是不是他心目中所期望的，如果這些有一兩項沒有達到，就不適合了；進來也是很快要出去的，否則損失的不單是錢，可能還殃及其他團隊成員。
4、人才的培養和管理要做好
對於人才的培養和管理來說，是人力資源最大的挑戰。美容行業的人力制度往往比較單一，沒有很系統的運用。你要打造什麼樣的團隊先看你是品牌商、代理商還是美容院。作爲以銷售驅動成長的品牌商和代理商，市場團隊的績效考覈自然是業績爲先，但是中層和基層是要有所區別的，中層是創造業績的，基層是執行的，所以基層人員的績效考覈並不要以業績爲主，而是工作任務，態度，完成的事件(不是業績)爲主導，高層是看結果，各方面的結果，相對各個模塊都比較平衡。如果你是美容院，一般是連鎖美容院，你的績效是業績爲主還是其他服務及管理指標爲主，我比較贊成其他指標(工作態度、顧客滿意度、團隊管理能力)。業績好不好已經在他的提成和獎金上反映出來了，所以績效考覈考的就是他其他方面的能力。
如何選拔優秀有潛力的人才上臺，的確需要不少智慧，美容行業資深的人往往老油條多，如果學習能力不夠，又倚老賣老的人是不適合放在重要管理崗位的，你給他一個名分就好了，給職務不給權利。最好的管理人才是有很強的學習能力，有很好的行政管理能力，能承擔挑戰和責任，又能主導業務的發展。當然要看到這些特點也需要我們做人資的伯樂在日常工作中細心地去發現。
