目前社會上面對“80後”的應屆大學畢業生存在這樣一種現象：一方面，大學生就業難已成為一個新的社會問題；另一方面，企業花大量精力招聘培養的大學生流失率太高，以致有些企業已經放棄招聘應屆畢業生。難道應屆畢業生真的不值一用？顯然不是！像IBM、寶潔、微軟、聯想等無數知名企業都在校園招聘中持續地加大投入，一些中小企業也更多地走進了校園，這些都印證了應屆畢業生是企業人才的重要來源。然而，“80後”大學生自身存在的一些問題也確實讓不少企業深感困惑，到底應該怎樣做才能讓這些應屆畢業生真正成為企業的棟樑之材呢？
“80後”大學生帶來的管理難題
“80後”大學生的缺憾
“80後”大學生由於成長環境與70年代、60年代出生的人有著巨大的差異，這就使得他們進入職場時有著自己的特點。除了可塑性強、容易被激發、學習能力強、富有創新精神等優點外，人們更多談論的是他們的缺點。
其一，“80後”大學生是在充裕的物質條件下伴隨著網際網路長大的一代人，物質的相對豐富和網路的快速普及對他們的影響根深蒂固。網路教給他們豐富知識的同時也讓一部分人沉迷於虛幻之中，只知道世界很大、很精彩，不知道金錢來之不易，不願意付出辛勤汗水。
其二，“80後”大學生獨身子女居多，從出生到大學畢業，一直由多個長輩呵護和寵愛著，從小缺乏與兄弟姐妹分享的環境，強烈的個性和鮮明的主見往往會讓他們以自我為中心，不太顧及他人，團隊合作精神較差。
其三，“80後”大學生大都一帆風順，挫敗感少，所以“逆商”不高，對複雜的社會問題和逆境中的生存問題難以適應。
其四，“80後”大學生有相當一部分未曾經歷物質的艱辛，他們對成功和幸福的理解不同於前輩，選擇公司的出發點是以提高自身職業技能為主，很難“將就”，要麼熱衷於自己的工作，要麼辭職不幹。他們對忠誠的理解也不同，忠誠於企業的願望不強烈，更多的是忠誠於自己的職業生涯規劃，希望做自己喜歡的事情，忠誠於自己的成就感。
企業面臨的管理難題
由於“80後”大學生存在這些問題，當他們進入企業後，便給企業帶來了新的管理難題。
首先，吸引成本難以接受。現在，企業為了搶佔先機，紛紛提前幾個月到目標高校去大做宣傳。不少企業在學生畢業實習之前就和學生簽訂實習協議和預錄協議，給學生髮放實習津貼、安排食宿，以鎖定目標畢業生。有的學生甚至把實習津貼多少作為選擇實習企業的唯一標準。這樣，成功招聘一個大學生的成本甚至超過一萬元，相比之下，企業內經驗豐富的老員工的招聘成本則低得多。
其次，離職現象十分嚴重。企業招聘應屆畢業生一般都會按照1：1.2或1：1.5的比例來決定錄用數量，以確保儲備目標或頂崗目標的實現。但最終結果與初衷仍相去甚遠，很多大學生進入企業不久就選擇離開，原因主要有以下幾個方面：
1.行業選擇出現偏差。起初以為某個行業有前途，也適合自己，但實習一兩個月後新鮮感喪失，覺得自己並不喜歡這個行業，於是便迅速調整，到另一個行業去“找感覺”。
2.理想與現實存在差距。大學生們覺得原來從宣傳片上看到的企業不過如此，有的還覺得企業沒有兌現承諾的職業生涯規劃，看不到自己的職業前途。理想與現實之間的偏差讓他們產生了強烈的失落感，這也會使他們迅速尋找新的“理想之所”。
3.盲目攀比薪酬。大學生們喜歡和其他同學比薪酬待遇，這山望著那山高。
4.過度自負。有些大學生稍有本事後就自認為很了不起，把在第一個企業的工作當成跳板，一旦有更好的機會立即跳槽。
5.特殊事項影響。比如有些大學生正在等待考研結果，他們並不是因為真正喜歡這家企業而與其簽訂協議並來實習，但是事先並不會說明真相，一旦考研成功，他們就會離開。
基於上述原因，很多企業疲於應付應屆畢業生的高流失率，陷於“招聘－流失－再招聘－再流失”的怪圈。
第三，培養分寸難以把握。很多企業，特別是一些學歷構成偏低的企業，把招聘進來的應屆畢業生當成企業級的寶貝，期望值過高，對他們的意見言聽計從，對他們的要求儘量滿足，這使得他們更加自以為是，稍有不如意，就賭氣走人。當然也有企業把他們放在基層，聽之任之，自生自滅，最終多數走人也可想而知。
第四，待遇不公難以調和。由於“80後”應屆畢業生相對講究待遇，過低的報酬無法吸引他們來企業工作，較高的薪酬又會使暫時與大學生們做一樣工作的其他員工心理不平衡（因為他們的工資往往比大學生低）。這就造成了一些企業難以在新老員工之間形成同工同酬的制度；老員工心理的不平衡也使得作為師傅的他們教徒弟時往往並不用心，這也造成人才培養機制難以建立。
找準癥結，對症下藥
——步步高公司的實踐
筆者所在的步步高商業連鎖股份有限公司（以下簡稱步步高公司）是一家集超市、百貨、家電於一體的大型零售商業連鎖企業，近幾年均以每年20家左右的開店速度快速擴張，人才需求量比較大。但整個行業由於急速發展導致對人才的爭奪已經達到白熱化程度。因此，步步高公司力求以內部培養人才為主、外部招獵為輔來解決人才短缺問題。和很多企業一樣，步步高公司也把應屆大學畢業生作為內部培養的物件。以前的做法是大學生到公司實習，需由學校向公司繳納一定的實習費用；每年的五六月份發出招聘廣告，集中招聘20名左右的應屆畢業生；集中七天時間進行軍訓和行業基本知識培訓，然後送到各門店去鍛鍊。雖然他們和其他員工一樣，誰能脫穎而出，就提拔誰，但真正表現優秀而被提拔的少之又少，一批又一批的大學生紛紛離開了企業。2002年～2004年，公司每年招聘的應屆大學畢業生，80%～90%都在給他人作嫁衣，服務時間超過1年的分別只有2名、4名、3名，成功率分別為10%、20%、15%。
找出四大症結
步步高公司發現，這樣的情況若任其發展下去，對企業和大學生們都不利，於是，進行了認真調查，反覆研究，終於弄清了問題的癥結所在：
1.招聘時間不恰當。在招聘時間上沒有適應變化，認為大學生們需要找工作，只要企業的知名度高、待遇好，不怕他們不來。殊不知，本科生們從三年級就開始找工作了，四年級的上學期是找工作的高峰。離校前一兩個月仍沒有找到工作的已經很少了，這時公司才開始招聘顯然選擇餘地已經不大，人才與崗位的匹配度也很難保證。
2.人才質量把關不到位。在招聘中沒有關注畢業生的入司動機及價值觀，沒有從源頭上把好進門關。其實每個人都有固有的特質，而這些特質是很難改變的。有的人不符合零售業的價值導向，有的人入司是基於個人的其他原因，並非喜歡及熱愛這個行業。這些不合適的人進入公司後勢必會被淘汰或主動離開。
3.職業規劃不清晰、不明確。對於新進的大學生們只是籠統地告訴他們企業需要人才，沒有將職業規劃具體到每一個畢業生，沒有告訴他們要實現自己的職業理想，必須經過哪幾個步驟，每一個步驟需要多少時間，需要學習哪些知識，如何考核等。大學生們在企業的某一個基層崗位往往一干就是一年甚至更長時間，他們覺得基層崗位的簡單工作不需要這麼高學歷的人來幹，因此看不到自己的前途，覺得企業沒有兌現當初的職業生涯規劃承諾，只好選擇離開。
4.培養氛圍不良。在對大學生的使用和管理中，“寵”的氛圍太濃，競爭氛圍不足。門店一線都認為大學生們在門店工作只是體驗生活，噹噹“過客”，並沒有嚴格管理他們。“一帶一”的師傅們也是想教就教，不想教就不教，大部分都得靠大學生自己的悟性，而且對師傅也沒有嚴格的考核和獎懲機制。所以，大學生們在門店因進步不大而得不到重用，這也是他們選擇離開的原因之一。
嘗試七大對策
找到這些癥結以後，步步高公司從2005年開始在以下幾方面嘗試改變：
1.品牌宣傳深入人心。為了推廣和宣傳企業的品牌，每年11月份左右，公司董事長和其他高管都會輪流到目標高校去演講，向在校學生闡述企業的願景、價值觀、用人理念等，同時公司還會製作別具一格的宣傳片，專場宣講企業的招聘和用人政策，這不僅使企業品牌深入到大學生的心中，而且使他們對企業產生憧景和嚮往，進而積極加盟。
2.招聘質量控制源頭。嚴把應屆畢業生的進門關，從源頭控制流失率。相對於那些可以通過學習和實踐獲取的專業技能，企業更應看重那些很難改變的特質部分。所以，通過性格測試、價值導向測試、無領導小組討論測試、家庭背景調查、學校表現調查等方法，就可以將那些動機不純、不適合從事零售業、不能吃苦耐勞的學生拒之門外。
3.雙方溝通實話實說。在事前的宣傳及後期的面試溝通中，企業會將自身的實際情況客觀地告訴畢業生，儘量減少他們來企業後產生理想與現實的差距，這也使畢業生們覺得企業很實在，值得信賴。
4.職業規劃一目瞭然。根據企業的需要和畢業生的個人專長和願望，雙方共同確定職業生涯規劃，改變過去由企業說了算的做法。企業將崗位的勝任力要求、需要在哪些崗位學習哪些知識、每一個鍛鍊崗位需要學習多長時間、怎樣考核、如何去到下一個鍛鍊崗位、考核不合格應“補考”、“補考”仍不合格會被“留級”或淘汰等均列明在制度中，讓畢業生們一目瞭然地清楚自己現在所在的位置，將來會走到哪裡，如果不努力就會掉隊甚至被淘汰；同時公司還會設專人跟蹤和考核他們。
5.跟蹤輔導細緻到位。根據“80後”大學生的特點，企業要求“一帶一”的教練必須每天和學員談一次話，單位負責人必須每週和大學生作一次交流，時刻掌握他們的思想動態、工作和生活情況。在大學生入職第一年，總部HR部門每月都會把各分店的大學生招回總部召開座談會，教他們如何適應環境、如何為人處世、如何適當表現自己，讓大學生們覺得HR部門就是他們的“孃家”。同時HR部門要求各級管理者尤其是單位負責人對“80後”大學生以激勵為主，充分發揮他們的主觀能動性，對於那些調皮、散慢、性格和行為有些怪異的畢業生要有針對性地幫助和教育。
6.薪酬激勵適時採用。為了讓這些大學生覺得在企業是有價值的，企業在該肯定他們的時候從不吝嗇，每通過一個訓練科目都會及時給予他們物質和精神激勵，尤其在服務兩年時，為了留住他們，企業會給他們大幅加薪。
7.以寬容的心態看待人才流失和迴流。“80後”大學生的特點決定了其流動率高是正常的，企業會以開放和寬容的心態歡送流出去的大學生，擁抱流回來的大學生。
通過一系列措施，情況發生了改觀。公司2005年集中招聘了26名應屆大學畢業生，現在還在企業服務的有13人，成功率提高到50%；2006年集中招聘了60名應屆大學畢業生，現在還在企業服務的有36人，成功率為60%；2007年集中招聘的110名應屆大學畢業生中，已和公司簽訂了2年以上勞動合同的有71人，成功率達到64%。同時，招聘成功率的提升使得人均招聘成本也從原來的2000多元降到而今的900多元。這些80後大學生已在企業快速成長，他們的目標崗位有總部部長、門店店長、門店處長（門店中層管理者）、高階專業技術人員等，現在已有近四分之一的人達到目標崗位，大多數的大學生正在向雙方約定的職業規劃目標一步步地靠攏，感覺在企業工作和生活很有意義，前途非常美好。公司的HR和其他直線管理者由原來的搖頭變為現在的點頭，已經不再為“80後”大學生的問題而發愁。
“24字法”招準並留住應屆畢業生
從步步高公司校園招聘的成功實踐中，筆者深深體會到：物質決定意識，當代大學生由於物質基礎的不同區別於上一代大學生是正常的，我們不應只抱著自己固有的思想去感嘆他人的變化，而應積極地適應變化的時代和變化的人。對於招聘和培養“80後”應屆大學畢業生的方法和策略可以用以下“24字法”來概括：
錄用準確
不是所有的大學畢業生都是有才華的，也不是所有有才華的大學生都是適合自己企業的。大學生的個性、價值觀要與行業、企業的要求相匹配。企業應儘可能地在源頭上把好准入關，這樣培養出來的人才會對企業真正產生績效，其流失率才會降低。
目標明確
清晰而具體的職業發展目標能使人產生進步的動力，讓人看到前進的方向。試想，員工不能實現自己的理想，企業怎能會達到自己的目標呢？所以，對招聘進來的大學生一定要做到職業目標明確，並把他們放在合適的崗位上，充分發揮其才能。
監控過程
“80後”的大學生有一部分很獨立、很自主，也有相當一部分需要監控和幫助，只有把他們的培養和使用當成一個專案來抓才會更有收穫；聽之任之、自生自滅的做法絕不可取。另外，考核什麼就能得到什麼結果，所以還要有嚴格的考核制度，而且制度不能只掛在牆上，需要落實在具體行動中。
兌現承諾
現在已經沒有單方面的忠誠了，“80後”大學生已不像他們的前輩們那樣幾乎無條件地忠誠於自己的企業，他們更加現實，企業要想使他們兌現對企業服務的承諾，就要先兌現對他們職業規劃的承諾。
管理有方
“80後”的大學生進入職場後，管理者需調整並提升自己的管理方式，對“80後”員工的個性、家庭背景、受教育狀況及其對工作和生活的態度等要有全面瞭解。“80後”們會有更多的立意創新、個性張揚，更少的俯首帖耳、忍辱負重，管理者應該敞開胸懷，重新審視企業與員工的關係，順勢而為地創造新的和諧企業文化；同時，“80後”需要更多激勵，需要找到良好的感覺，需要學會如何在逆境中生存，所以，企業在這些方面也要多下功夫，其實即便是那些狂妄的、自大的、自我的、責任心不強的人，也是可以通過好的管理方法教育成才的。
策略薪酬
由於教育機制等原因，“80後”的教育成本急劇增加，他們畢業後對薪酬的要求比過去的大學生高是合乎情理的，儘管受制於就業難而被迫降低薪水要求。所以，企業要掌握他們思想動態的軌跡，在他們最需要肯定的時候給予加薪比盲目地加薪要明智，死板的、低廉的薪酬必然導致人才的高流失率。
“80後”大學生雖然飽受爭議，但他們年輕並且有潛力，他們是企業的未來，他們中的很大一批人將會在五年後、十年後成為公司的頂樑柱，因此我們必須以寬容的心態去接納並擁抱他們。只要企業找準了“80後”大學生的癥結，並適當調整對他們的管理方式，相信培養和留住他們並沒有想象的那麼難。
