绩效管理的五大致命伤， 在职场中难免会遇到 一些问题，但是关键是要做好自己的本职工作，学会与不同的人交往是职场的必修课，绩效管理重不重要呢，看看绩效管理的五大致命伤
绩效管理的五大致命伤1
1、缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙
绩效之所以名列人力资源各模块之首，其根源在于它的地位之高。因为它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观了最好的契机。
不幸的是，很多企业（尤其是中小企业）根本没有明确的战略目标和企业文化，绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。造成大部分企业已不顾自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。这样盲目地照搬照抄造成的后果可想而知。
2、职位分析不到位，考核跟着感觉走
好的绩效系统是能在拉升企业绩效的同时帮助员工改进工作技能。但是其关键在于职位分析与员工胜任素质模型。
很多企业不拿这两个基础做参照，反而是跟着“感觉”走。而且对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。
凭着感觉“以成败论英雄”，对人而不对事，这恰恰违背了绩效所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效退化成了传统意义上的人事考评。
3、盲目追求指标量化，时髦方法华而不实
很多企业为了避免“人事考评”，把绩效考核越来越程序化、数量化，希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。所以HR们设计了各种计分，每年，每季度，每月，每周，每天计算各项考核分。
但是这份浩大的工程并没有为企业赢得业绩，反而导致了人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。
的确，绩效是要量化指标并跟踪。但是西方不仅以高效的信息管理系统为基础，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作。很多国内企业不仅没有信息管理系统，还一味地追求考核指标的面面俱到，死抓普通指标。其结果又能如何呢？
4、反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲
前面说到绩效是可以帮助员工改进工作技能的，其中关键一环就在于沟通机制。考评结果的及时反馈，不好的改正，好的发扬。使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色。
而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的，在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己的哪些长处获得了青睐，所以很难再接再厉。对于被为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难修正自己的错误。
5、相关不支持，HR部门孤掌难鸣
在绩效中，人力资源部的确重要，但这不等于绩效是人力资源一个部门的事。
绩效的执行不仅需要决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。而事实上，很多部门都看不起“清闲，挑刺”的人力资源部，基本上“事不关己，高高挂起”。与此同时，很多也把自己的主观偏见强加给HR部门，想使绩效演变成“长官意志”。
绩效的最终目的是什么？还不是提升员工的工作技能吗？员工的能力与岗位匹配了，受益最大的当然是部门。他们不仅可以少花心思用于指导员工，而且还会因为部门的好绩效从公司得到更多的奖励。
绩效管理的五大致命伤2
夯实绩效管理基础
发展战略清晰
绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业的明天会怎样。
岗位职责明确
绩效考核是对工作任务的考核，没有明确的岗位职责，员工就没有明确的工作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。职责明确绝对不是在部门职责上简单列举几条笼统的职能分配，而是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任人，尤其是一些跨部门的业务流程。同时对每一个岗位的定位也要非常准确，对岗位的考核一定要与责权利对等，给它什么样的定位就进行什么样的考核。界定职责最有效的.方法是按照业务流程的顺序把流程上的每一个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任人，这种方法能有效地把一些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。
激励机制健全
绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。只有将绩效考核与晋升、提薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对结果好的员工没有相应的奖励，对结果不好的员工没有处罚措施，员工干好干坏一个样，就会使绩效考核变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性，绩效考核不会受到员工的重视，提升绩效的目的也很难实现。
沟通渠道畅通
绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心。通过绩效沟通，员工可以清楚地知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么分儿上，什么时候需要上级出面。它不仅有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题，并采取相应的措施，防患于未然，降低企业的管理风险，同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，推动企业整体战略目标的达成。因此，如果企业的沟通渠道不畅通，那么企业的绩效管理就无从推行下去。
信息系统完备
绩效管理过程常常会出现的一个问题是，往往确立了一个不错的业绩指标，却没有能力相应的数据来反映指标的情况，最终不得不放弃。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。因此，企业在决定进行绩效管理之前，必须建立起相应的信息系统，以及时、准确收集相关的绩效信息和数据。
