誰是你的對手，身處職場的人們，想要獲得成功和升職，就需要了解到你的對手具備什麼優勢和劣勢，從而你可以分析自己在哪方面不足來提高自己，如何打敗對手。下面是關於誰是你的對手內容，希望你看了有啓發！
誰是你的對手1
到那所知名大企業―――“方正電器公司”競聘，我憑藉過硬的知識一路過關斬將，順利地進入到面試最後一關。
面試當天，我和另一位應聘者準時而至。該公司老總在與我們簡單地寒暄了幾句後，突然說道：“經考覈，你們兩人都很出色，都是畢業生中的佼佼者。就在剛纔，有人向消協投訴了我們的一個強有力的對手―――‘太陽電器公司’。由於他們公司產品質量不合格而引起一場劣性事故，給消費者造成了嚴重損失。如果你們是銷售部經理，對此有什麼舉措？”
10分鐘後，我首先被招到老總的房間。老總直奔主題：“春康先生，請講講您的看法。”
我稍微一頓，特別自信地回覆道：“總經理，我是這樣認爲的：‘太陽電器公司’出現的事故說明，他們在產品質量、管理及銷售方面出現了紕漏，而這時候正是突顯我公司產品優勢的良機。作爲銷售部經理，必須抓住機遇，在穩定原有電器產量的同時，加大力度，大面積地宣傳我公司的品牌，將生產與銷售提高到一個新臺階，使我公司的企業形象更加穩固，這樣才能在同行業競爭中立於不敗之地！”
老總頻頻點頭，我心裏樂開了花，繼續說道：“市場競爭決定了它的殘酷性，雖然看不見刀光劍影，但是對時機的把握可以預見一個企業的成敗。我們完全可以踩着‘太陽電器公司’的肩膀鏗鏘而上！”說完，我自信地坐下來。老總依舊微笑着點頭，我對自己的表現更加胸有成竹。
片刻，老總走到我身邊，拍拍我的肩膀，微笑着說：“春康先生，您的談吐體現了您駕馭語言及分析問題的能力，我非常欣賞。我們會在第一時間通知您最後的聘用結果。”
幾天後，公司的通知書如期而至。我迫不及待、滿懷信心地打開，只見上面清楚地寫道：“春康先生，您好！十分感謝您通過了我們的初試並參加了最後關鍵的面試。您的面試回答充滿了激情和睿智，很不錯，從銷售角度方面考慮也很實際。但經過我們認真地討論、研究，不得不遺憾地告訴您，我們不能錄用您。“其實，被投訴的公司並不是‘太陽電器公司’，而恰恰是我們‘方正電器公司’。我們認爲，一個優秀的企業銷售部經理，必須眼光長遠，目光短淺、只顧眼前的利益是經營大忌。對競爭對手給予寬容和關懷，纔是明智之舉。這次事件雖然不是‘太陽電器公司’的直接責任，但他們已經搶在我們前面，向消費者道了歉！保證他們‘太陽電器’精益求精，服務周到！
“這次，‘太陽電器公司’使用了溫柔的撒手鐗。他們的寬容戰術使其在短時間內搶佔了我們很大一部分市場！市場的競爭的確殘酷！春康先生，對不起，請您另謀高就吧。”
誰是你的對手2
這世界上，有一些品牌的名字，只要被人一提起，你就會想到它的競爭對手。
可口可樂vs百事可樂
肯德基vs麥當勞
……
這些品牌之間的廣告大戰，通常不失體面和幽默感，還會給消費者帶來一份好奇感。例如，百事可樂今天的做法是這樣，那麼可口可樂明天會怎麼做了？
於是，競爭對手之間的近身搏鬥還能成爲消費者的一大看點，特別是對於某一熱點的營銷策劃，競爭對手間的博弈還能成就營銷界的經典案例。
兩家可樂公司超過 80 年的廣告大戰，可口可樂在長達幾十上百年間，它的競爭對手清晰明瞭：百事可樂。“知己知彼，才能百戰百勝”，那麼你清楚到底誰纔是你的競爭對手嗎？
一個已被忽略的關鍵問題。
“消費者對品牌的認知，直接決定了他們是否會購買”，這是一個顯而易見的問題。於是充分研究消費者，試圖直接影響消費者是多數陶企制定品牌戰略時的第一要務。
比如在一款新品的發佈會上，主持人在闡述這款新品的願景上，第一分析和提出的他的目標羣體有哪些？他們追求何種生活方式？他們實際的消費能力是怎樣的？……
但對於消費者的過度聚焦往往讓我們忽略了競爭對手的存在，忽視了對競爭對手的分析：例如誰是你的競爭對手？誰能稱得上是你的競爭對手？他們在做什麼？……
事實上，“根據競爭對手確定有利位置”和“研究消費者”一樣，是制定企業戰略時所無法忽視的關鍵環節。
我們只要賣同種產品，就會存在競爭。
而當同種產品定位上有交集，在銷售同種產品的企業間就存在“零和遊戲”——意味着你和競爭對手都在搶奪消費者的注意力。也就是說你漏掉的消費者就在其他企業那裏去了；而其他企業漏掉的消費者就有可能來到你的企業。
以大本營廣東陶瓷產區爲例，在佛山，中國陶瓷產業總部基地、華夏陶瓷城、瓷海國際等陶瓷品牌基地、市場聚集了大大小小的.陶瓷品牌上百個，涵蓋的產品品類大而全。對於他們來說，行業中的競爭對手有很多，因爲他們都是做陶瓷，在市場上也確實存在競爭關係。
但每個企業首先要學會識別我們競爭對手是誰。固然每個陶瓷企業都有自己的衡量，但必須根據系列因素評估、衡量一個企業的綜合實力與自己相比較而言處於同一水平線上的陶瓷品牌有哪些，知道自己的競爭對手是誰？
你從什麼維度去定義競爭對手，就決定了你從什麼維度去定義你自己。
競爭市場是一種非此即彼的零和遊戲，因此僅僅識別我們的競爭對手是誰還遠遠不夠，更重要的是我們要研究競爭對手，並 “攻擊”他們。
例如，當所有陶企都在跟競爭對手較勁追尋差異化的時候，卻往往不知不覺陷入了同質化的競爭；即使你推出質量更好的產品，仍然會被淹沒在一片紅海市場中。
因此，我們要學會研究競爭對手，知道對手正在做什麼，往往決定了我們要怎麼做。
很多品牌都在追求着差異化：定位、顛覆、創新……所有的這一切只有一個目標，就是要與競爭對手有所不同。在品牌多元化的今天，如果你發現自己投廣告的效果變差了，是因爲競爭對手使用了比你今天更先進的營銷思維。他扮演了黑道士，他請來了小馬宋，他玩轉了跨界營銷……
再比如，現如今，相繼推出現代仿古磚的陶企有很多，當幾乎所有的品牌都在主打一系列的風格時它們本身也就陷入了同質化的競爭，所以我們只要提取它們的共性並以此來區分，往往就可以差異化競爭對手，例如聚焦高端仿古磚的陶企有哪些；
做大理石瓷磚的陶企有很多，那麼聚焦高端大理石瓷磚又有哪些，而他們又做了怎樣的功課，給行業市場傳遞了哪些信號？……
通過分析，我們可以直接進攻對手的弱點。比如價格、服務、質量等等，亦可以研究他們賴以生存的長期優勢是什麼？
總之，做品牌不是單純的買賣，而是去研究競爭對手是誰，包括研究競爭對手的心理，想要突出重圍，通過你帶給市場的東西是沒有人做或者沒有人比你做得更好的東西，就是一個新品牌的機會。
有時候需要劍走偏鋒，有時候需要正合奇勝，總而言之，去創造一些“螳螂捕蟬，黃雀在後”規則下的意外之喜。
