如何有效管理多元化团队，一个好的管理者需要懂得很多的管理技巧，这样才能把团队带领的很好，才能使每个人充分发挥自己的能力。下面小编为大家收集了一些关于如何有效管理多元化团队的相关信息，希望能够对大家有所帮助吧！
如何有效管理多元化团队1
GE管理能力的奥秘：4+1管理模式
经过多年潜心观察和探索，笔者发现GE的成功之道隐藏在我将其称为4+1管理模式的一套经营模式中，这个4+1管理模式主要包括以下4个方面，4个方面的努力融合到一起，支撑GE成功地管理全球的多元化业务。
抓住业务管理的核心逻辑——4+1管理模式的方法论体系
不论经营何种业务，进入哪个领域，有5个问题都是业务管理最为核心的，这5个问题是：
你能做到多少？为什么？（市场目标）
你需要多少人头？为什么？（人员配置）
你需要多少费用？为什么？（费用预算）
你打算怎么干？你的策略是什么？（策略）
如果达到了预期的市场目标，你和你的团队期望获得怎样的回报水平？（绩效薪酬）
为了简便好记，我把它称为4+1管理模式，也称为GIFTS模型。
G代表Goal，即市场目标。
I代表Incentive，表示绩效薪酬。
F代表Financing，表示费用预算，注意这里是动词，表示筹措和分配资源两层意思。
T代表Tactic，表示策略。
S代表Staffing，表示人员的配置，包括组织结构设计、销售人员类型设置、销售人员人数规划、销售人员能力发展等。
其中，目标、人员、费用预算、策略是四个基本管理维度，4个维度互为因果，成功的业务管理需要围绕4个维度制定周详的运营规划；绩效薪酬则是驱动因素，是驱动上述4个维度的管理举措执行到位的催化剂和粘合剂。
看似简单的5个问题，其实却并不简单，包含了很深的思考和学问。
市场目标的学问，包括市场环境分析、竞争分析、目标顾客群体分析、目标设定和分解技术及流程等诸多方法论。
人员配置的学问，则包括销售组织的组织结构设计，管理的层级和最佳管理幅度设计，销售人员类型按客户/区域/产品的组合设计，合理的销售团队规模的确定，任职资格（素质模型）的考量，销售队伍的培训等。
费用预算的学问，则包括费用科目的设计，各科目费用合理预算值的确定，各科目费用预算在不同经营维度（费用类型、区域、产品）上的配置等等的学问。
策略制定的学问，则包括对市场策略（产品、价格、渠道、促销等）的洞见、市场驱动因素的洞见、竞争态势的分析、产业结构分析、产品生命周期分析、组织能力分析、敏感性分析、相关性分析等的各种专业技术。
绩效薪酬的学问，则包括绩效KPI的设置、合理报酬水平的确定、奖酬类型的决定、支付曲线的设定、奖金如何支持业务策略的设计、绩效分析等等的专业技术。
你的市场目标很高的时候，那就需要其他几个因素也相应提高；你刚刚融到比较可观的资金，那么人员配置、市场目标就都有条件价码到更高的水平上；你找到了最佳策略，那么你的市场目标可能就可以设置得更高远；你的.人员配备难以到位，那你就可能需要调整你的目标和策略；你的薪酬设计足够激励，那么可能可以激励业务走得更快更远。
总之，5个因素互相渗透、互为因果，共同构成业务管理的核心逻辑。可以说，如果一个管理团队能够非常清晰地回答清楚这5个问题，那么这项业务的成功是指日可待的，对这5个核心问题的深思熟虑和反复推敲，是最能反映一个管理团队的经营管理水平的。
我在外资企业工作十几年间，经历过上百次各个业务层级的业务汇报，包括中国总部对全球总部的业务汇报，以及中国内部各个层级（一线销售→销售经理→省经理→大区经理→国家经理），越往上的层次，就越聚焦于这5个核心问题。
跨国企业CEO通常一年最多来中国两次，他通过什么来判断中国管理团队的管理水平呢？通过什么来决定在中国应采取加大投资还是紧缩政策呢？主要就是通过问这5个问题，然后观察中国管理团队对这5个问题的见解和思考是否足够Solid（靠谱）。
通常许多跨国公司总部年初会听取中国经营团队的业务汇报，然后定下中国区的一些关键数字：目标、预算、HC（headcount人头数），同时听取策略报告和奖酬方案。足见许多跨国公司都在应用类似的业务管理的逻辑，每年通过这5个核心管理维度进行业务的管控。
配套的，跨国公司在这套核心管理逻辑上不断积累经验，建立最佳的经验和知识库，并让这些方法论成为全球最佳管理实践，不同国家和业务都需要遵循这套方法论进行业务的经营管理。
组织结构的配置确保4+1管理模式方法论体系的施行：4+1管理团队
我们知道事情都是通过人去完成的，再好的方法论体系，如果不能落地，就不可能在业务管理实践中发挥实际作用。所以最佳实践落地的第二个条件是：你需要有一个掌握最佳方法论的经营团队。GE在每个国家、每个事业部、每个区域都设计了这样的一套管理班子。
GE层层组建经营团队，以国家层面为例，假设Global决定进入中国开展业务，那么它将派出一个团队，请注意，不是派出一个个人，这个团队包括中国总经理、中国财务总监、中国HR总监、中国运营总监。这个团队的分工大体是这样的：
如何有效管理多元化团队2
1、培养员工的“三个感”
一个好的团队，应该让员工有归属感、成就感和自豪感，这三个是团队管理的基础。
所谓让员工有归属感，也就是让员工对企业、对自己所在的团队产生一定的认同感、使命感和成就感，如果能让员工对团队拥有归属感，将会让员工产生自我约束力和强烈的责任感，从而调动员工对于团队工作的积极性，对团队工作产生正面的影响。
首先，在新员工刚入职的时候，就需要对他们进行一定的岗前培训，不仅需要将公司的理念、文化还有团队的业务流程知识都传授给新员工，还需要对员工的岗位工作内容做有指导性的训练。同时，定期开展有效的团队研讨会。
至于很多人都推荐的团建，建议还是要适当而为，如果是占用员工休息时间，而且参加的活动并不能真正促进员工更加团结协助的话，建议还是不要为了团建而团建。
其次就是让员工对团队产生成就感。人是可以在被需要、被欣赏、被认同的过程中、体现自我的价值，释放出内在的激情和快乐。在工作中，工作环境、同事之间的氛围极其重要。同时，管理者也应该进行一定程度上的有效激励。当工作中具有明确的权利和责任的时候，当能得到上级的指导和反馈时，当找到问题的解决方案，当被其他同事需要的时候，就容易获得成就感。
最后，就是让员工拥有自豪感。让员工拥有自豪感，是一个企业最大的成功。自豪是一种满足和肯定，也是一种激励和鼓舞。对于一个企业来说，如果绝大多数员工都拥有了自豪感，那就说明这个企业积聚了巨大的创造力和正能量。同样缩小到团队中，一个能让员工感到自豪的团队，也是企业中很成功的团队。一旦员工们尊敬、欣赏他们为之工作的地方，那么他们的工作效率、工作品质、以及工作满意度都会大大提升。
2、合理化团队人员的分工
管理要从分工开始。
——王慧奇《实操管理学》
做管理者，最重要的就是要明确好团队的人物以及人员安排。管理能力强的员工，就要把他放置在适合他的团队位置中，更好地发挥他的优势，将优势发挥到极致。不能随意将员工摆放在不合适的位置，避免员工产生消极怠工的心理，从而导致团队的效率下降。
同时，若非出于紧急事务和公司需要，工作岗位最好不要总是随意变更。员工在上手了工作之后，自身能力也没有问题，却突然把员工换到团队的另外一个角色中，难免会使当前的任务进展受到阻碍。因为员工在接受新任务的时候，需要一个适应期，一个熟悉新的工作流程的业务范围的适应期，如果此时管理者只注重效率，而不去考虑自己的分工是否正确，难免会让员工不信服，这样，也会阻碍和员工的进一步沟通。
3、有效的沟通
沟通是团队工作中最重要的事情，贯穿于所有的工作中，上面提到的两点内容也离不开沟通的支撑。
现实中，员工经常被干扰，使得注意力、工作重心无法集中在关键活动上，特别是知识工作者。身为一个管理者，要及时地了解到员工在工作中出现的问题以及一些难题，要想方设法帮助员工排除障碍，让他们集中精力在关键活动上是我们的责任，并及时反馈信息，让员工看见成果，而非自己邀功。及时让员工知道自己的工作对公司、团队的成功具有哪些意义，让员工收到鼓励。
这些都是需要详细观察员工和与员工进行过沟通之后才能知道的情况。
管理，需要的是人性化，从来都不是刻板化。
