海底捞谈关店300家详情，去年6月，海底捞创始人张勇基于“疫情将于3个月内结束”的判断，决定了海底捞逆市扩张的策略。可惜的是，疫情没有如期结束海底捞谈关店300家详情。
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火锅龙头企业海底捞将在2021年底之前关停300家门店的消息令外界哗然。这个数字相当于海底捞2019年全年新开门店数，也相当于门店总数的约20%。
海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟接受了《财经》(博客,微博)记者的专访。她表示，此次宣布关停的300家门店，有不少是2020年和2021年新开的店。这表明海底捞对疫情后的恢复速度出现了误判。
“2020年3月疫情趋于平稳，到了四五月份重新开业时，恢复得比较快，加上当时店铺好找、（房租等）优惠条件多，我们认为可能是个机会，想抓住这个机遇。没有想到疫情会反复，会延续这么久。”
除了海底捞，另一火锅行业上市公司呷哺呷哺也于2021年8月宣布了关闭200家亏损门店的决定。火锅江湖的竞争愈发激烈，消费者的口味变化多端，疫情反复叠加原材料价格上涨，更让餐饮业者举步维艰，行业的春天遥遥无期。
在收缩门店的同时，海底捞还宣布开展“啄木鸟计划”，进行一系列内部架构调整。 “我们的愿景是要活下去。”杨利娟说：“今天看起来特别大的困难，也许五年以后就不觉得它是个困难。”
杨利娟表示，反反复复的疫情引发一些连锁反应，比如商场过剩等，部分门店的选址也存在失误。这些连锁反应传导到海底捞门店的运营存在滞后性。“后来我们发现新签的商铺不及预期，一开始想观察两三个月，提升管理，等它回温，但是持续到现在还是存在很多困难。”杨利娟表示，基于这些门店的`经营状况和自身存在的各类问题，公司对这些门店作出了关停的决定。
11月5日晚间，海底捞发布公告称，集团已决定在2021年12月31日前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店（其中部份门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年）。
截至11月5日收盘，海底捞股价报21.1港元，总市值1151亿港元。
2018年9月26日，餐饮“航母”海底捞在港交所挂牌，发行价为17.8港元/股，盘中一度飙升至19.64港元/股，市值摸高1000亿港元。至2021年2月，海底捞股价达到历史新高的85.75港元/股，总市值曾一度接近4700亿港元。
但随后，海底捞股价一路走跌，近期甚至呈现加速下跌态势。截至目前，海底捞股价年内已跌幅达75%，市值蒸发3500亿港元。
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疫情之后，不止海底捞，很多餐饮企业都不得不开启了“关店模式”，但海底捞在这次大规模关店之前，它是曾积极拓展过的。
去年6月，海底捞创始人张勇基于“疫情将于3个月内结束”的判断，决定了海底捞逆市扩张的策略。
回看彼时的餐饮市场，由于疫情防控期间较长的隔离令，不少餐饮企业都撑不下去了，即便同为上市公司，西贝老板贾国龙也在为即将枯竭的现金流而奔走。
而张勇选择此时扩张，倘若疫情真如其所料在去年便彻底宣告结束，其实也不失为一个进取的“抄底”决定。
疫情之后，不少实体店在严重的打击下没能撑住，而彼时去洽谈门店，便有机会用较低的成本拿下好地段、好门面的商铺，也确实是扩张的好时机。
可惜的是，疫情没有如期结束。数据显示，今年全国餐饮的门店总数从905万下降到760万家，减少了接近20%，餐饮业仍处于低迷状态。
而海底捞的业绩，也似乎说明了海底捞终究没能逃出餐饮业整体萧条的魔咒。今年3月海底捞发布的2020年财报显示，其营收为286亿元，净利润为3.09亿元，同比下降超80%，利润下滑严重。
这其中，疫情影响自然是一个客观的因素，但海底捞扩张速度太快，也是另一个重要诱因。
从数据来看，海底捞17-20年间，其门店数量一直保持着60%左右的增速，一直到今年上半年，仍保持23%左右增速，去年新开门店544家，今年上半年新开门店299家，可见，即便是这一两年疫情仍未完全明朗，但海底捞的拓展速度一点儿也没有慢下来。
与此同时，海底捞的翻台率却在一路下滑，19年、20年及今年上半年的翻台率分别为4.8次/天、3.6次/天和3次/天。去年下半年开始，疫情的影响已降低，但海底捞的翻台率仍在下降，可见，新店过多也拉低了其平均的翻台率。
业绩说明一切，从这个结果来看，海底捞这一次或许真的赌错了。而除了业绩不佳之外，海底捞的密集开店也可能导致员工培训不到位、服务质量下降等一系列问题。
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组织结构的变革，已成为海底捞不可回避的命题。
“啄木鸟计划”被海底捞高层解读为“把树表皮下害虫找出”。该计划旨在整合经营业绩不佳门店，同时着手重建和强化产品职能部门，恢复大区管理体系，缩小管理半径。
杨利娟解释道，在2018年以前，海底捞采用的就是大区管理体系，在这个体系中，大区经理管理家族长和店长。
家族长和店长就是海底捞的师徒关系，他们之间采用的是利益裂变的激励政策。一个师傅所带的徒弟裂变出6家-12家门店时，就可以建立一个“家族”，师傅就成了“家族长”，他的主要职责是传播企业文化、对徒弟开的门店进行“传、帮、带”；徒弟每开一家新店，师傅都能从中获得业绩提成。这就是海底捞著名的“师徒制”模式，也是“连住利益，锁住管理”的一部分。
但是在2018年之后，海底捞一改过去的大区管理体系，采用教练管理方式。杨利娟介绍，在这个模式下，海底捞一共有10名教练，每个教练分别负责门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等方面，但是每个人要管理所有的门店，当仅有三、五百家店时，海底捞认为这个模式能够提升管理效率。
然而事实证明，随着规模扩大，教练对于遍布全国的1579家门店鞭长莫及。因此，“啄木鸟计划”强调恢复大区管理体系，缩小管理半径。
杨利娟曾经在担任大区经理时一人管理100多家门店。现在恢复大区管理体系之后，海底捞总共设置了七个大区经理，一个大区经理管理不超过300家门店，理论上总共可以管理2100家门店。
对于管理模式的变化，杨利娟称，“没有一种管理模式是可以永久不变的、是万能的。随着规模变大，组织架构的调整是一种必然。有些地方出现一些问题，我们再把它再调整回来。”
