鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，作为管理者，无论在处理自己与员工之间的冲突，还是员工与员工之间的冲突，首先要做的就是弄清楚冲突发生的原因。下面看看鼓励管理者维持一种冲突的最低水平。
多年来，对组织冲突的看法，一般有如下三种观点
第一种观点存在于 19 世纪末到 20 世纪 40 年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。换句话说，这种观点的核心是认为冲突对组织无益，是有害的。这种观点一般被称为冲突的传统观点。
第二种观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，相反，冲突可能是有利于组织的积极动力。显然，这一观点认为冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序。自 20 世纪 40 年代到 70 年代中期，这一观点在冲突理论中占主导地位。因为强调冲突的必然性，有时这种观点又被称为冲突的人际关系观点。
第三种观点是当今的冲突管理观点，明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。换言之，冲突是组织保持活力的一种有效手段。因此，这种观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，以便使组织保持创新的激发状态。由于突出冲突对于组织的运作效卒，这种观点又被称为冲突的相互作用观点。
所以组织应保持适度的冲突，使组织养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气，组织就会出现人心汇聚、奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。20 世纪 90 年代中期以来，全世界企业管理界掀起建立学习型组织的企业管理浪潮，这在很大程度上是关于如何转化企业环境中激发的越来越多的冲突。其组织行为观点的中心，实际上是要求组织开放和提高内外沟通效率，达到提高组织在市场中盈利水平的目的，并进一步提高组织的竞争力。
由此，冲突管理实际上包括两个方面。
第一，管理者要设法消除冲突产生的负面效应，因为这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用。
第二，要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性的、功能正常的冲突。
因此，冲突管理实际上是一种艺术，优秀的管理者一般按下列方式管理冲突。
（1）谨慎地选择想处理的冲突。管理者可能面临许多冲突，其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手。有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择那些员工关心、影响面大，对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。对冲突事必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。
（2）仔细研究冲突双方的代表人物。是哪些人卷入了冲突？冲突双方的观点是什么？差异在哪里？双方真正感兴趣的是什么？代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何？
（3）深入了解冲突的根源。不仅了解公开的、表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因，因为冲突可能足多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。
（4）妥善地选择处理办法。通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时，可采用回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做安抚工作；
当冲突双方势均力敌、争执不下，需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协；当事件十分重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作或双赢的解决方式。
为什么团队会有冲突？
冲突不会在真空中发生，这其中总是有原因的。选择解决冲突的方法很大程度上取决于冲突的原因。通常，冲突的原因可以分为三种基本类型。
1、沟通差异导致的冲突
沟通差异是指双方的分歧。人们往往很容易认为大多数冲突是由于缺乏沟通造成的，但事实上，许多冲突都伴随着大量的沟通。
人们总有一种误解，认为良好的沟通等于别人同意自己的观点。乍一看，几乎所有的冲突似乎都是由沟通不畅引起的。但是，我们进一步分析就会发现，意见不一致是由不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值体系等诸多原因造成的。因此，管理者不能过分关注不良沟通因素而忽视真正的原因。
2、立场不同引起的冲突
每个人或组织都有自己独特的兴趣和想法，这是冲突的重要原因之一。在企业内部，组织内部有纵向和横向的`划分，即有不同的部门或利益集团。这种组织结构导致的整合困难，结果就会是冲突。这种冲突不是个人恩怨引起的，处理起来往往就会很麻烦。
一、处理团队冲突的原则
1、及时
关于及时处理团队冲突危机，包括两个方面：及时上报、及时处理。
无论是员工之间发生了冲突，还是管理者与员工发生了冲突，一定要做到及时处理，处理不了及时上报给可以处理的人，避免事态升级，影响扩大，情绪升级。
2、真诚
还是我们前面提到的那句话：团队冲突往往不在于规则，而在于每位员工对规则的理解不同。
不同的人对规则的理解不同就可能出现一些冲突，所以，我们处理社群冲突，除了拿规则说事，我们更多的应该做到：真诚，这就是原则的第二点。
我给出了关于“真诚”的三点做法：
a. 回到情绪本身，展现同理心与关注度
b. 拿出切实可行的解决方案
c . 持续和利益相关者保持沟通
作为管理者，应该怎么处理团队冲突？教你4招，成功化解危机
二、巧妙化解冲突危机的4个做法
1、明察暗访，了解冲突原因
作为管理者，无论在处理自己与员工之间的冲突，还是员工与员工之间的冲突，首先要做的就是弄清楚冲突发生的原因。
尤其是员工之间的冲突，自己不是当事方，冲突的原因自己可能暂时不清楚，所以在处理之前可以通过明察、暗访两种方式去调查。
明察，也就是直接与当事方进行沟通，了解事情发生的原委，当然冲突双方可能带有一定的主观性，传递的信息不太准确。
然后，可以通过暗访的形式，与其他围观的成员进行沟通，这些人所传递的信息会更客观、更准确。
2、以情动之，让当事方理解团队意义
我们知道，团队冲突的问题，一般都不会很大，主要是冲突的相关方面在情绪上的变动，以及个人主观意愿去揣测领导，或者同事的行为。
作为领导，在了解冲突原因以后，及时与当事方进行沟通，坦诚的表达自己的想法，从团队利益的角度出发，告诉双方应该以团队利益为重，团队和谐才是团队发展的基础。
告诉当事人，团队里的所有人，包括自己都是为了更好的完成工作，不针对某个人，尝试揭开双方的误会与分歧。
作为管理者，应该怎么处理团队冲突？教你4招，成功化解危机
3、以利诱之，让当事方遵守团队制度
我们知道，每一位员工来上班，都不是专门来与人吵架，发生矛盾的，根本目的还是赚取收益，实现人生价值。
所以，我们可以拿这一点来解决冲突，包括绩效奖金评定、年终奖、晋升机遇等等，让双方知道不计后果的发生冲突，影响团队和谐，会影响你在公司的相关福利。
这不是威胁，而是通过利益驱动，引导双方去遵守团队发展的规则，让当事人明白：既然大家是一个团队的，就一定要遵循团队的分工管理，根据表现来获得相应的奖励。
4、以权威之，让当事方明确团队红线
管理学大师约翰·科特曾说过：“一个好的企业应该尽量消除权力的痕迹，可是权力是不可或缺的，它能够让员工安心做好一个执行者。”
我们知道，员工与领导最大的区别就在于，领导是有大局观的，而员工经常只考虑自身的利益。
所以，不免有些员工之间发生冲突以后，想不通，死不悔改，难以和解，影响团队工作。
这个时候，作为领导也不能一味的劝说，以礼待之，可以考虑动用自己的管理权力，去威慑冲突双方，让其清晰的认识到自己坚持不缓解冲突的行为已经触碰了团队红线，从而及时改正。
