员工过完年就走人咋办，要想留住员工，薪水只是一个方面，更重要的是提高员工的归属感。要定期为员工做系统的培训，激励员工，使其内心渴求成功。下面是员工过完年就走人咋办内容！
员工过完年就走人咋办1
1、主动跳槽
现在员工多数集中在90后，90后是一个有激情的年龄段，在他们的成长阶段，亲自看到和体验到了成功的乐趣，甚至每天看到朋友圈里传播的90后成功的故事，会鼓动她们选择向更好的平台，而你的美容企业就成了她的跳板。
解决思路
主动跳槽基本上都是想追求更好的发展，你与其沟通后，发现她要的发展你能给得到，那就调整机制，当然前提是这个人值得你留下，如果单纯的机制满足不了，想办法把她变成你的合作人；如果你满足不了人家，你是挡不住别人想发展的，你就只能祝福别人了。
我们自己一定要清晰的认识到，真正有能力的人永远是不满足现状的，你想长期留住人才，你就得自己的成长和发展速度超过人才的速度，或者人才离开你是迟早的事，纠结也没有用。
2、被诱惑跳槽
美容同行挖墙角，不光顾客是美容企业之间争夺的对象，员工也一样倍受青睐。顾客和员工本来就是捆在一起的，所以很多同行认为抢走了顾客，员工不会跟着顾客一起到新的美容企业去，但是抢走了员工，顾客就很有可能跟着走了。
解决思路
如果同行挖你的员工，这就是场恶战了，这也是考验你平时带团队时候，情感+机制做的到位不到位了，很多时候，情感比金钱更重要。但是说回来，这个世界上大多数人都经不起金钱的诱惑，只看诱惑大不大了，这个你懂滴。
3、干得不开心
90后员工很多生活在"独生子女"的家庭环境中，他们是"小皇帝"、"小公主"，于是他们高高在上的享受着被爱被重视被呵护被围绕的感觉。一旦进入美容企业成为一名员工，他们会发现自己是那么的普通和不被重视。
还有3个女人一台戏，美容企业是个女人最多的地方，所以好戏不断。更何况员工之间还存在着不言而喻的竞争关系。
解决思路
一个团队在一起没有矛盾是不可能的，就像一个家庭一样，总是会有各种各样的状况出现，但是维持团队稳定的关键是核心人物（也就是老板和领导），你们之间的关系，只要你能在你和每个员工之间搞的定，其它问题不大。
不要相信所谓的一个团队一定要每个人之间亲密无间，这是骗人的，你看自古以来，有那个团队能做到？
4、赚钱不多
很多美容企业老板依然停留在自己赚大钱的阶段，员工是抱着赚钱的心态来的。当美容企业短期内不太赚钱、经营比较困难的时候，往往大家都能一起面对困难；但美容企业盈利状况很好，而老板在利润分配方面做得不好的时候，员工的预期收入过少，员工的心态就会不平衡。
现在大多数的美容企业的教育与培训，都与钱分不开，导致所有的员工统统向钱看，而不会向感情看，所以员工会认为自己赚钱不多。
解决思路
第一：如果你很赚钱，多分点给员工，钱散人聚，你非要自己一个人赚大，让别人跟你干活不赚钱，那你离亏钱也不远了，就像华为的任正非说的：不管是不是人才，钱给多了，也就是人才了。
第二：如果现在不赚钱，那你就要深刻检讨，好好设定好2017年的赚钱计划，和每个员工深度沟通，告诉你的计划，并且告诉你和他们一起赚到之后怎么分。
5、职业疲惫
同一个职业干久了，没有新的变化和提升，就会产生职业倦怠，特别是美容企业，与外界接触不多，导致很多员工很快职业疲惫。
解决思路
第一：能力足够的，想办法给他换身份换岗位，提高一个层级，让他有新的挑战，有新的刺激，人都是需要有刺激的。
第二：能力不够的，想办法提高他的能力，进行专项性的学习和训练，当他能力提高了，就会出成绩，就会有成就感，倦怠马上就消失了，至少能有很长一段时间才会再次出现倦怠。
留住员工的其他方法
（1）丰富组织活动。
生活枯燥、工作时间长，容易形成心理疲惫是造成员工流失的一个重要原因。因此要留住员工，就要适当添置和更换一些店内娱乐设施，举办聚餐、唱歌等活动，增加生活情趣，也让员工感受到组织与团队的乐趣。
（2）进行定期心理咨询。
员工工作时间长、工作压力大，导致心理负担重，必须给予重视。应实行定期心理咨询。经营者至少每个月要和每个员工深入地交谈一次，了解员工的心理动态。
针对员工女性化、年轻化的特征，可以分为两个方面进行心理疏导：
一是从员工自身衣着打扮来引导，引导她们意识到外在修饰的重要性，鼓励她们努力工作，提升自身魅力。
二是从气质方面来说，包括两方面：涵养和知识，企业应根据员工的自身能力提供良好的提升平台，让员工珍惜学习的机会，从而提升自身气质。
（3）增强企业负责人自身魅力。
企业负责人自身的形象、魅力对员工起着重要的影响作用。作为经营者，本身也要不断的学习，给员工树立规范服务的榜样，与她们分享经营成果，特别是在和顾客交流中碰到的困难和处理的经验，从而增强个人威信与魅力，促使员工把经营者当成偶像一样崇拜，向经营者学习，这样便会无形中提高员工对经营者及企业的忠诚度，员工也不会轻易地产生离开的想法。
（4）增强员工对企业的归属感。
要想留住员工，薪水只是一个方面，更重要的是提高员工的归属感。为此，一方面要定期为员工做系统的培训，激励员工，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力；
另一方面，采用各种不同的方式激励员工，例如每天早上花15分钟的时间与员工面对面的开晨会，让受挫的员工彼此有机会加油打气，一天的开始也会富有朝气。
员工过完年就走人咋办2
年底了，谁都不好过！
普通员工回想：自己辛辛苦苦干了一年，对年终奖和调薪都会有所期待，甚至有人心里会有小九九，盘算着拿完年终奖就走人。
而管理者呢，则要为员工利益分配而苦恼，知道大家辛苦了一年，可业绩实在没见涨，就像巧妇难为无米之炊一样，犯愁啊。
可是该做的还是得做，否则容易寒了员工的心。我也搜罗了一些企业的做法，希望能给大家提供一点参考。
第一，想明白你要留的是人才还是人手？
很多老板总会烦恼，一发完年终奖人就跑了，甚至会因此把年终奖分成两部分，年前发一半，年后如果员工回来上班再发另一半，这的确是个办法。
但有个悖论，那些指望年终奖过活的员工，往往都是没多大能力的。对于企业主来说，最重要的是保证核心团队的安危。
因此，企业在平时就要学会用细化的标准和数据，去对员工进行分类，制定不同的薪酬激励措施。
比如阿里会把不同员工比喻成4种不同的动物，再比如华为则将企业员工分为三类：
一是普通劳动者：会按法律法规相关报酬规定，核定他们的薪资待遇，并根据企业的经营状况，给企业员工稍微好一点的报酬；
二是一般奋斗者：只要他们输出的贡献大于支付给他们的成本，就能获得更高的报酬；
三是有成效奋斗者：这类人是中坚力量，可以分享公司的剩余价值，也就是奖金和股票。
当然，一个企业当中，一定是同时允许这3类人存在的，只是当面临去留时，就会有所偏重。
第二，学习以钱留人，年终奖的发放是门大学问
企业发放年终奖时会容易犯3大误区：
首先，发完年终奖就万事大吉了吗？错！
如果你想让激励作用更加明显，可以给员工多重惊喜，尽量让快乐的好消息分阶段地降临。
比如对于那些年前发年终奖的，你可以先发1月份工资，过几天再发年终奖，再过几天发一些过年的小福利小礼品，让员工感受到多次快乐。
其次，年终奖直接双薪制，可行吗？
要我说，简单粗暴的年终奖方法，都只是在为平时的懒政买单。真正能起到激励作用的.年终奖，应该是跟员工付出成正比的、差异化的年终奖。
比如阿里的年终奖，就跟平时的工资没关系。它会根据员工所在子公司、部门的业绩、利润，以及季度考核、年度总分等指标进行打分。
当然，这操作的难度有点大，很考验平时HR的功力。
最后，年终奖只能是钱吗？
当然，没有钱的年终奖就是耍流氓，而除了钱之外，也不要小看其他方式，尤其是针对家属的“攻心计”。
比如，木屋烧烤的一些北京店会为春节“留守”员工提供了一个福利——把家人接到北京一起过年。对于服务业来说，这种人文关怀，会让员工更加暖心。
第三，千金在手，不如一技在身，年底或年初培训也是个好方法。
在可口可乐公司里头，有一套“销售精英系列培训”教材，当你在公司做到不同职位时，就会接受相应的培训。
培训大纲内容之丰富，会让人一瞬间产生“这样的公司，不给钱我也愿意干”的想法。
对于职业者来讲，更喜欢接受所谓的实战培训，从而解决实际工作中的问题。
因此，很多员工就会再熬一年又一年，觉得要听完这些课拿到证书再走，以后再出去应聘也更值钱。
对于中小企业来说，也可以采取类似方法，内部培训不够格，可以寻求外部培训合作，为员工量身定制来年的培训计划，从而吸引他们留下来。
第四，让员工的入职和离职都产生仪式感。
我们单仁资讯每年在年会的时候，有个奖项很特别也很隆重，那就是——忠诚奖。主要是用来奖励在公司呆满5年的员工，会郑重其事地让他们登上大舞台领奖，当然奖金和奖品都不菲哦。
这就是仪式感。每到年末，员工都会计算自己在公司工作了多少年。公司给他们一个仪式，是在表达对员工的尊重，是在告诉他们公司非常关注员工的变化成长。反过来，员工也会发自内心地尊重他的工作，尊重他的公司。
除了入职，离职也很关键，这也是很多企业忽视的。据说，腾讯在每个员工离职的时候，都会送纪念册，里面是他过往的经历和取得的成就。
这种做法无论是对离职者，还是对在职者来说，都会觉得暖暖的。
第五，给员工最好的福利，是招聘优秀的人跟TA一起工作。
每到年底，我们总想方设法留人。其实啊，我觉得它是个伪命题，看似是年底时做的决定，实际上离职的念头早就在日常工作中生根发芽了。
年底跳槽热，也是在反逼着每个老板去思考几个问题：
1、比如为什么离职率这么高，当初招人标准、招聘方法是不是就用错了？
2、比如要怎样让员工愿意跟着企业一起成长？这背后也涉及到企业文化的问题，让大家为了共同的目标共事，才能谈笑有牛人，往来无蠢货。
3、再比如我们真的按照公司目前的规划和阶段，去选择人才了吗？
4、就像公司刚起步时，不要一开始就招聘高、精、尖人才，这样容易使公司失衡；而公司成熟了，又要开始去寻求能带领企业突破的人才。
也就是说，如果人才和公司的发展不能相匹配，分道扬镳也是迟早的事。
